החל להקליד את מחרוזת החיפוש שלך בשורה מעל ולחץ Enter לביצוע החיפוש. לחץ על Esc לביטול החיפוש.

יזמות אסטרטגית

מאת:
הוצאה: | 2011 | 256 עמ'
קטגוריות: ניהול ועסקים
זמינות:

44.00

רכשו ספר זה:

"יזמות אסטרטגית" הינו ספר המיועד ליזמים השואפים להקים ולפתח מיזם עסקי עם ראיה לטווח ארוך ולסטודנטים והקהילה האקדמית בכלל.
בספר מגוון מודלים ותיאוריות מעולם היזמות והאסטרטגיה העסקית בצד 28 סיפורים וניתוחים של מיזמים ישראליים, המבוססים על ראיונות עומק שהמחבר קיים עם כל אחד מהיזמים. סיפוריהם של היזמים ממחישים כיצד שילוב מוצלח של חשיבה ממוקדת, להט וחלום יכולים להפוך לעסק מצליח ולטווח ארוך.
מטרת ניתוח חקרי המקרה הללו היא לסייע לכל יזם להיות ממוקד מבחינה אסטרטגית ולכוון את המהלכים השונים הכרוכים בפיתוח העסק שלו באופן יזום ומתוכנן.
ד"ר איתן יניב מלמד יזמות ואסטרטגיה עסקית במרכז ללימודים אקדמיים באור יהודה וכמו כן עוסק שנים רבות בייזום עסקים וליווי יזמים בראשית דרכם, במיוחד בהיבטים האסטרטגיים והפיננסיים.
ספר זה מהווה מבחינתו מימוש של שאיפה רבת שנים לתת ליזמים כלים אשר יעזרו להם להפוך את רעיונותיהם למיזמים הנשענים על תשתית יציבה של חשיבה לטווח ארוך, או במלים אחרות – יזמות אסטרטגית.
"אסטרטגיה עסקית וחזון עסקי הינם מושגים שמקובל לדבר עליהם הרבה ולציין את חשיבותם בכל הצלחה עסקית. ד"ר איתן יניב, בעל ניסיון עשיר בתחומי היזמות העסקית, לקח על עצמו אתגר לשלב בין העולם האקדמי של החשיבה האסטרטגית לבין עולם העשייה היזמית והמציאות העסקית. הניתוח של המיזמים העסקיים מחזק את חשיבותו של הספר כ"ארגז כלים" בידיהם של יזמים ובעלי עסקים בדרכם להצלחה העסקית. צביקה רובינשטיין, מנכ"ל מט"י נתניה

מקט: 4-483-32

דוגמה חינם לאייפד, אייפון, אנדרואיד ומחשב הורד/י דוגמה חינם לאייפד, אייפון, אנדרואיד ומחשב

דוגמה חינם לקינדל הורד/י דוגמה חינם לקינדל

כדי לקרוא אנא התקן תוכנת קריאה המתאימה למכשירך כמפורט במדריך לקורא


פרק 1
הזדמנות עסקית וזיהויה

הגדרת “הזדמנות”

תוצר לימוד עיקרי – להכיר ולהבין את משמעות המושג “הזדמנות עסקית”

הזדמנות עסקית הינה חלל בשוק המציע פוטנציאל למשהו שונה וטוב יותר וכתוצאה מכך ליצירת ערך (וויקהאם,2001). ניתן גם לומר שהזדמנות עסקית היא רעיון הקושר בין המציאות ליצירתיות של היזם והיא למעשה “הצד השני של המטבע”, ככל שמדובר בחדשנות שכן חדשנות (דרך חדשה לעשיית, משהו) הינה חדשנות רק אם היא פוגשת הזדמנות (ביקוש לדרך חדשה לעשיית דבר מה). הערך האמיתי נוצר כאשר ההזדמנות באה לידי מימוש על-ידי משהו חדש, הממלא את החלל בשוק.למעשה הזדמנות עסקית הינה האפשרות להציע משהו שונה וטוב יותר ואילו חדשנות הינה הדרך לעשיית משהו שונה וטוב יותר. לפיכך, החדשנות היא האמצעי למימוש ההזדמנות העסקית.

לפי האמל ופרהאלאד (1994) ההזדמנויות העסקיות הטובות ביותר קיימות כאשר צרכי השוק אינם ברורים וכאשר הלקוחות אינם “מסוייגים”, כלומר, פתוחים לחידושים. במקרה זה יזם המצליח בכל זאת לזהות את צרכי השוק האמיתיים והמיידיים בשוק מסוג זה הופך להיות ראשון, חלוץ, ובכך יתרונו הגדול. גם לפי בארינגר ואיילנד (2010) הזדמנות היא מערך של נסיבות חיוביות היוצר צורך במוצר חדש, שירות חדש או עסק חדש, יחד עם זאת קשה לדעתם לזהות הזדמנות למוצר או שירות או עסק חדש, שאינה יותר משינוי וורסיה לקיים.

הגדרה שונה להזדמנות עסקית מוצעת ע”י בארון ושיין (2005) לפיה, הזדמנות עסקית הינה מצב שבו שינויים טכנולוגיים, כלכליים, חברתיים, פוליטיים ודמוגראפיים יוצרים את הפוטנציאל ליצירת משהו חדש. הזדמנות עסקית יכולה לבוא לידי ביטוי בצורות שונות: במוצר או שירות חדש, בהיווצרותו של שוק חדש, בהתפתחותו של תהליך ארגוני חדש בשימוש בחומר גלם חדש או בהכנסת תהליך ייצור חדש. פיתוח מכשור רפואי חדש הוא דוגמא להזדמנות של מוצר חדש. אמזון היא דוגמא לתהליך ארגוני חדש של מכירת ספרים ללא חנויות פיזיות. החדרת קרקרים בטעם אצות-ים לשוק האמריקאי, הינה דוגמא להזדמנות של שוק חדש הואיל ומוצר זה היה קיים קודם ביפן, בעוד שבארה”ב הוא היווה חידוש יוצא דופן מבחינת טעמיו של הצרכן האמריקאי. ייצור בנזין מדלק גולמי הינה דוגמא להזדמנות הנשענת על שימוש בחומר גלם חדש למוצר קיים. עם זאת, על פי ניסיון העבר רוב ההזדמנויות סובבות סביב מוצר או שירות חדש.

המרת רעיון להזדמנות עסקית הוא תמצית התהליך של הקמת עסקים. מצד שני היזם צריך לוודא שהרעיון לא מיושם מוקדם מדי,במיוחד אם מדובר בטכנולוגיה חדשה לחלוטין (דיקינס ופריל, 2003). כך למשל השימוש בטלפון סלולארי לחניית כלי רכב פותח כבר לפני כ- 15 שנה בתקופה שהצרכנים עדיין לא עיכלו את עצם הטכנולוגיה של התקשורת הסלולארית ועל כן לא היו בשלים עדיין לראות במכשיר אמצעי לשימושים נוספים.

נקודת מבט נוספת על הזדמנות עסקית נעוצה בשילוב המיטבי בין זיהוי שוק היעד וזיהוי הצרכים הרלבנטיים לאותו שוק והתאמה מיטבית של המוצר או השירות לצרכים אלה. השילוב שוק-צורך-מוצר חייב לעמוד לנגד עיניו של כל יזם. אם שוק היעד אינו מוגדר כראוי אזי גם שני היסודות האחרים לא ניתנים לזיהוי; אם שוק היעד ידוע אך צרכיו אינם מובנים ליזם, אין לו יכולת ליצור את ההתאמה המתבקשת בין המוצר לצורך; אם צרכי השוק ברורים אך קיימת בעיה של התאמה בינם לבין המוצר, גם אז ההזדמנות העסקית למעשה אינה קיימת. קליידסדייל (2010) טוען שליזם קל יותר לחדור לשוק שהוא under-served,דהיינו שוק שבו המוצרים הקיימים אינם עונים כראוי על דרישות הלקוחות. בשוק כזה קיימת הזדמנות עסקית קורצת יותר משום שקל יותר ליזם לבנות את ההתאמה המיטבית שוק-צורך-מוצר. קשה יהיה לו לעשות זאת בשוק שהוא over-served, כלומר שוק שבו המוצרים הקיימים מספקים כיאות את צרכי הלקוחות.

“הזדמנות יזמית”

תוצר לימוד עיקרי – האם יש יתרון בלהיות ראשון בשוק, או אולי עדיף “להתגלח על הזקן” של אלה שהקדימו לפעול בו?

גונדרי וקיקול (2007) מבחינים בין הזדמנות בכלל, לבין הזדמנות “יזמית”. לדבריהם, הזדמנות יזמית, להבדיל מהזדמנות עסקית בכלל, הינה יצירה או זיהוי של מטרה שלא זוהתה על-ידי אחרים. ליזמים המצליחים היתה היכולת לשים לב לקיומה של הזדמנות עסקית לפני שאחרים עשו זאת1. קביעה דומה ניתן למצוא אצל קליידסדייל (2010) הקובע שליזמים אלה קיימת יכולת של “ערנות יזמית” (entrepreneurial alertness) המאפשרת להם לזהות ראשונים הזדמנות עסקית. קליידסדייל (2010) אף טוען שהיזם המצליח הוא זה שהצליח לאבחן אי וודאות כתועלת. מובן שקביעה זו מזכירה את דבריהם של האמל ופראהאלד (1994) שקבעו שההזדמנות הטובה ביותר קיימת כאשר צרכי השוק אינם מוגדרים היטב, כפי שצויין לעיל. ככלל, יזמים מצליחים על יסוד יכולתם להציע ללקוחות עסקים ושירותים אותם הם (הלקוחות) מעריכים. מובן שזה דורש ידע מעמיק בנוגע לדברים אותם הלקוחות מעריכים וכיצד לספק מוצרים ושירותים אלה. אבי כץ, יזם קמעונאות גדול בישראל, הביא לארץ את רעיון “הכל בדולר” וזאת לאחר שנים רבות בהן רשתות כאלה פעלו בהצלחה בארה”ב. הוא עצמו התפלא כיצד אף אחד ממאות אלפי הישראלים הטסים מדי שנה לארה”ב לא העלה בדעתו שגם בישראל יש מקום לרשת כזו. הוא היה הראשון שהבחין בחלל בשוק הישראלי והביא את רעיון “הכל בדולר” לישראל, רעיון שזכה להצלחה רבה. האם לאבי כץ היתה ערנות יזמית? נראה שכן. כנראה שתכונה זו היתה גם מנת חלקו של מאיר דהאן, כשזיהה שיש מקום לרשת גלידריות באיכות גבוהה והקים את רשת “אלדו” המונה היום כבר כ- 40 סניפים וזאת לאחר רק כ- 10 שנות פעילות.והאם הארב קלהאר, מייסד חברת התעופה האמריקאית סאות’ווסט איירליינס, לא זיהה חלל בשוק התעופה בארה”ב כשהציע לאנשי עסקים ובכלל לאנשים שטסים הרבה מתוקף עבודתם טיסות זולות במיוחד תוך הקפדה מרבית על עמידה בלוחות הזמנים? יזם זה יצר למעשה שוק שהגדיר את התחבורה היבשתית כזירה התחרותית שלו ואכן מיליוני אמריקאים המירו את הנסיעות ברכביהם, או ברכבת או באוטובוס, בטיסה זולה ומהימנה. שלושה יזמים אלה, כמו רבים אחרים לפניהם ואחריהם, יצרו את השילוב המיטבי של שוק-צורך-מוצר וזאת על יסוד יכולתם לזהות חלל בשוק שניתן למלאו מיידית. אין ספק שלשלושתם היתה entrepreneurial alertness. הם הוכיחו שיזם מצליח הוא זה היוצר דפוסי קניה חדשים ובכך הפכו מודל חיקוי לאחרים. כל אלה ורבים אחרים יצרו מה שנקרא בפיהם של קים ומובורן (2005) “אוקיינוס כחול”. כלומר הצעת הערך שלהם היתה ייחודית בהשוואה למה שהיה מקובל באותה עת בשוק וכתוצאה מכך הצליחו להטות נתחי שוק גדולים לכיוונם ולעתים לאורך זמן. רוב היזמים ואנשי העסקים חושבים במונחים של “אוקיינוס אדום” לפיו שוררת תחרות חזקה בין כל הגורמים הפעילים, כאשר השאיפה היא כמובן לזכות בתחרות מול היריבים. כדי להצליח העסקים מנסים ליצור איזה שהוא יתרון תחרותי בשוק (ראה פרק 9 בחלק 2) אלא שאין ביתרון תחרותי המאופיין ב”יותר מאותו דבר” (“more of the same”), כדי ליצור מעמד תחרותי חזק בשוק לאורך זמן. לשם כך יש צורך בחשיבה שונה, אחרת, לא שגרתית. החשיבה האחרת יוצרת חלוצים ונובעת מערנות יזמית.

ניתן לומר שקיימים ששה יתרונות בולטים לחלוץ על פני אלה העוקבים אחריו:

• השגת יתרון של עלות כתוצאה מלימוד, ניסיון והיקף פעילות גדול יחסית (יתרון לגודל).

• יצירת חסם כניסה גבוה לבאים אחריו. יתרון זה יושג בתנאי שהחלוץ ינקוט באסטרטגיה התחרותית המתאימה. חברת “פלאפון”, החלוצה בתחום הסלולאר בישראל, לא יצרה חסם כניסה פוטנציאלי בכך שראתה בטלפון הסלולארי מוצר לבעלי יכולת ולאנשי עסקים בלבד וזה התבטא במחיר המוצר הגבוה. אם החברה היתה רואה במוצר, יותר בבחינת מוצר מדף בסיסי המספק צורך מובהק של תקשורת זמינה ומיידית בין בני אדם, מחיר המכירה היה בהתאם ואז חסם הכניסה עבור “סלקום” ומאוחר יותר ל”פרטנר” היה גבוה הרבה יותר. האם הנרי פורד לא יצר חסם כניסה לבאים אחריו כשידע למכור את הדגם הראשון שיצר במחיר אטרקטיבי, מפני שראה במכונית אמצעי נסיעה לכל בני האדם ולא רק לעשירים?

• תהליך חדירה קל יותר לשוק היעד. בתחילה החלוץ מחזיק 100% מהשוק אולם מגיע להיקף קטן של לקוחות. אם החדירה לשוק מוצלחת והלקוחות מגיבים למוצר בחיוב, קל יותר לחלוץ להגדיל את נתח השוק שלו בהשוואה לניסיונות החדירה לשוק של העוקבים אחריו.

• פעילות בשוק צומח. השוק עבור החלוץ נמצא למעשה בצמיחה שכן מאמצי החדירה שלו לשוק מתבטאים בהגדלה הדרגתית של היקף המכירות שלו. הבאים אחריו עלולים להיתקל בשוק צומח פחות אם בכלל והתוצאה היא עוצמה חזקה יותר של תחרות, הן עם מתחרים חדשים החודרים לשוק והן עם החלוץ שצבר יתרון לגודל, כאמור לעיל.

• קביעת מדדי איכות. בדרך כלל המתחרים החדשים יצטרכו לעמוד במדדי האיכות שקבע החלוץ או לעלות עליהם, אתגר שלא כל אחד יוכל לעמוד בו בהצלחה. החלוץ, מצד שני, קובע את מדדי האיכות המתאימים לו. ככל שמדדי האיכות שהחלוץ יקבע יהיו גבוהים יותר, כך האיום מצד חדשנות אפשרית של מתחריו יהיה קטן יותר.

• רכישת ניסיון. החלוץ יוצר את השוק ובעת ובעונה אחת גם לומד אותו והופך למומחה בו. כמו כן הוא יוצר לעצמו מעמד ייחודי בענף והון חברתי שלמתחריו הרבה יותר קשה ליצור. הניסיון מהמוצרים הראשונים ישמש את החלוץ גם בהמשך הדרך בשיפור המוצרים ובדרך הפצתם ללקוחות.

יחד עם זאת ולאחר כל הטיעונים הללו בעד החלוץ, לא חד משמעי הוא שהטוב ביותר הוא להיות “חלוץ”. האם לא יתכן שעדיף “להתגלח על הזקן” של החלוץ (שפרד ושנלי, 1998). לחלוץ אולי הסיכויים להגיע לרווחים גדולים יותר מאלה הבאים אחריו אולם הוא גם לוקח על עצמו את הסיכון הגבוה יותר. החלוץ הוא למעשה יוצר השוק שכן הוא הראשון הפועל בו. הוא משפיע במידה רבה על הרגלי הקניה של הצרכנים אולם מצד שני לומד הכל בדרך הקשה. אין לו את מי לחקות או אפשרות ללמוד מאחרים. החלוץ יכול להגיע לרווחיות גבוהה יותר מהבאים אחריו בעיקר משום שקל לו יותר לרכוש לקוחות וכן קל לו יותר להגיע ליתרון לגודל ובכך ליצור יתרון של מנהיגות עלויות מול מתחריו העתידיים. מצד שני יש לזכור שמחקרים מראים כי 24% מהעסקים הקטנים נסגרים תוך השנתיים הראשונות שלהם, 52% – תוך ארבע שנים ו- 63% – תוך שש שנים. אחוזים אלה גבוהים משמעותית בהשוואה לעסקים שהגיעו לשלב הבגרות שלהם. הסיכון שהחלוץ לוקח על עצמו בכך שהוא מהווה מעין שפן ניסיונות בשוק חדש בא לידי ביטוי בנתונים אלה.

“חלון הזדמנויות”

תוצר לימוד עיקרי – להכיר ולהבין את המושג “חלון הזדמנות”

לפי היסריש ופיטרס (1998), “חלון הזדמנות” הוא תקופת הזמן שבה ניתן ליצור מיזם חדש. “חלון ההזדמנות” מציע את החלל שיש למלאו וגם קובע את מסגרת הזמן למילוי אותו חלל. אם היזם יודע למלא את החלל בפרק זמן זה, הוא יוצר את ההזדמנות העסקית הלכה למעשה. היסריש ופיטרס (1998) מציינים שהזדמנות עסקית לא מופיעה לפתע פתאום, כי אם כתוצאה מערנות היזם. למשל, היזם יכול לשאול בכל אירוע אליו הוא מוזמן אם מישהו מהנוכחים משתמש במוצר שאינו ממלא את מטרתו המוצהרת באופן מלא. יזם זה מחפש באופן קבוע צורך והזדמנות להציע משהו טוב יותר. יזם אחר, למשל, מנתח כל הזמן את הרגלי המשחק והצעצועים של אחייניו ואחייניותיו. זוהי דרכו של היזם לחיפוש אחר צעצוע ייחודי חדש.

קליידסדייל (2010) מציג מחקר שהשווה בין 51 יזמים שהקימו עסקיהם בעצמם לבין 36 מנהלים העובדים בתפקידים בכירים בחברות גדולות. המחקר הראה שיזמים הקדישו זמן רב יותר לחיפוש אחר מידע על הזדמנויות חדשות בשעות שלאחר שעות העבודה שלהם לעומת המנהלים. כמו כן הראה המחקר שיזמים מצליחים נמצאים לעתים קרובות במצב של “חיפוש פסיבי”, מצב שבו הם אמנם אינם עוסקים בחיפוש אקטיבי אחר הזדמנויות חדשות אולם הם בכל זאת קשובים לרעיונות חדשנים כשהם נחשפים אליהם. כל אלה הן דרכים לנצל חלון הזדמנות.

“חלון הזדמנות” מתרחש בדרך כלל במצב של חוסר שיווי משקל בענף הנובע משינויים וזעזועים משמעותיים החלים בו. במשך הזמן בו “חלון ההזדמנות” פתוח, השוק פתוח לקבל חידושים. ככל שחסמי הכניסה לשוק עולים “חלון ההזדמנות” מתחיל להיסגר. בעת ש”החלון” פתוח, פירמות רבות מנסות להיכנס בעדו לשוק וככל שהשוק נעשה יותר ויותר צפוף, כך “החלון” מתחיל להיסגר. ההזדמנות העסקית רלבנטית כל עוד חסמי הכניסה נמוכים יחסית, פוטנציאל הרווח החזוי גדול יחסית והיתרון התחרותי בר מימוש ברמת וודאות גבוהה יחסית (סקסטון ובאומן-אפטון, 1991).

על פי טימונס וספינלי (2003) רעיון טוב אינו אלא מכשיר בידיו של היזם. מציאת רעיון טוב הינה הצעד הראשון בהפיכת יצירתיות היזם להזדמנות עסקית. יחד עם זאת לא כל רעיון חדש מעיד על הימצאותה של הזדמנות עסקית.יזם מצליח יודע להבחין ביניהם. זה אינו מקרה, שקרנות הון לא משקיעות ביותר מ- 2-3% מהרעיונות המוצעים להן. בדיקה של הזדמנות עסקית חייבת להביא בחשבון לא רק את זרם הרווחים הצפוי, אלא גם את רמת הסיכון הטמונה בה. מצד שני, הרבה הזדמנויות מצוינות “פוספסו” ע”י משקיעים רבי ניסיון. עובדה זו מעידה יותר מכל עד כמה תהליך זיהויה של הזדמנות עסקית מתעתע, מלא סתירות ומסוכן. הואיל ולא כל רעיון חדש פירושו הזדמנות חדשה, הרי יוצא מכך שלהזדמנות עסקית קיימות איכויות בשל היותה אטרקטיבית, עמידה ומתאימה לזמנה והיא מעוגנת במוצר או בשירות היוצר ערך למשתמש בו. אם קיימת הזדמנות עסקית עם איכויות כאלה, “חלון ההזדמנות” קיים ולמספיק זמן. לפיכך היזמים המוצלחים ביותר הם “ממוקדי הזדמנות”, כלומר מתחילים ומסיימים עם צרכי הלקוח, (טימונס וספינלי, 2003, בארינגר ואיירלנד, 2010)

זיהויה של הזדמנות עסקית אינו תהליך פשוט כלל ועיקר. כיצד ניתן להבחין בין רעיון למוצר או שירות לבין הזדמנות עסקית ממשית? כפי שכבר הבהיר לואיס קרול2, אם אדם אינו יודע לאן הוא הולך, הדרך בה יילך אינה חשובה. הדרך נעשית משמעותית רק כאשר הכיוון ברור. כאשר זיהוי ההזדמנות והגדרת הכיוון הופכים למיזם חדש במסגרת חלון ההזדמנות, אזי יש בידי היזם אפשרות ממשית להגשים את החלום שלו (סקסטון ובאומן-אפטון, 1991).

פרדיגמות והזדמנויות עסקיות

תוצר לימוד עיקרי – להכיר ולהבין את המושג “פרדיגמה” ולבחון האם רעיונות חדשים צומחים בראשם של מומחים ואנשי מקצוע או נולדים דווקא במוחם של “אאוטסיידרים”

בדרך כלל מקובל לחשוב שתהליך זיהויה של הזדמנות עסקית מתחיל מהניסיון המקצועי והאישי שהיזם צבר במהלך השנים ומההשכלה שרכש במקביל לכך. הניסיון וההשכלה של היזם מאפשרים לו ליצור מאגר בסיסי של מידע וידע על שווקים שונים והתנהגות הצרכנים. מובן שליזם צריכות להיות השאיפה והמודעות לעשות שימוש עסקי במידע ובידע שרכש, כלומר להיות בעל “ערנות יזמית” (היסריש ופיטרס, 1998). יחד עם זאת הידע המוקדם עלול להוות דווקא מכשול בדרך לזיהויה של הזדמנות עסקית חדשה. קליידסדייל (2010) למשל טוען שליזמים חדשים קשה אמנם יותר לחדור לשוק, במיוחד לשווקים טכנולוגיים, משום שהחברות הוותיקות בענף צברו די ידע וניסיון שאתם קשה לו להתמודד אולם, קושי זה קיים בדרך כלל ככל שמדובר בשימושים חדשים בטכנולוגיות קיימות. ליזם החדש יתרון על פני החברות הוותיקות בפיתוח טכנולוגיות חדשות לחלוטין וזאת דווקא משום היותו “בא מבחוץ” (newcomer). במלים אחרות, ידע מוקדם של החברות הוותיקות עלול לעשות אותן עיוורות להזדמנויות חדשות. הכיצד? קוהן (1962) מצא במחקריו שמדענים מסוגלים לפתור בעיות רק במסגרת המוכר והידוע להם והם לא מצליחים לראות ולהבין רעיונות חדשים, החורגים ממסגרת הפרדיגמה שלהם. מכאן ניתן להקיש כי לנו כבני אדם, קשה לזהות הזדמנויות המנוגדות בעינינו לתפיסותינו הבסיסיות אותן גיבשנו במהלך השנים, כלומר, לפרדיגמות שלנו. מחוייבויותינו לפרדיגמות שלנו כל כך חזקות עד שהן פשוט מונעות מאיתנו לראות דרכים חדשות או תפיסות חדשות לגבי העולם בו אנו חיים. הזדמנויות חדשות מחייבות מדי פעם הסתכלות שונה על דברים ועל תופעות ואם אין לנו היכולת לשבור את הפרדיגמות שלנו, לא נוכל לזהות הזדמנויות חדשות המשוועות למישהו שיהפוך אותן להצלחה עסקית. אולם, ניתן לראות בכך דווקא בשורה טובה עבור היזמים. כאשר עסקים קיימים עיוורים למתרחש סביבם, בשל “נאמנותם” לתפיסות הרגילות שלהם, נפתחות בשל כך הזדמנויות לשחקנים חדשים בשוק. אם התשובה לשאלה “האם העסקים הקיימים לא מזהים מגמות חדשות בשוק”? חיובית, ניתן לראות בכך פתח להזדמנות מעניינת להקמת עסק חדש באותו ענף.

מסקנה חשובה מדיון זה היא שהזדמנויות חדשות רלבנטיות, בעיקר לאלה שאינם באים דווקא מהענף שבו רכשו את התמחותם. יש להם יתרון בולט אחד בהשוואה לעסקים הקיימים – הם אינם שבויים בפרדיגמות לגבי הענף. הם חושבים “מחוץ לקופסה”. ניתן לומר שזוהי הדרך האפקטיבית ביותר להצליח כ-newcomer מול העסקים הוותיקים.

היזמים החדשים מתחילים בדרך כלל מעמדה נחותה בהשוואה לחידושים הנעשים בעסקים קיימים. היזם החדש נחות מהעסק הקיים כמעט בכל קנה מידה: מידע, ידע, הון התחלתי, ארגון וכו’. מצד שני היזם החדש, כפי שנזכר לעיל, אינו שבוי בתפיסות קיימות ואינו מחויב לכללים קבועים. בידיו האפשרות להיות חופשי בבחירתו ויש לו יתרון בכך שאינו מכיר את מגבלות הענף הנוגע.הוא באמת יכול, אם יש לו הכישורים לכך, לחשוב אחרת ולחדש.

זכרו:

• בשנת 1876 דחתה חברת ווסטרן יוניון את הרעיון של אלכסנדר בל, ממציא הטלפון באומרה ש”לטלפון יש יותר מדי חסרונות מכדי שנתייחס אליו ברצינות כאמצעי תקשורת”.

• לורד קלווין, מגדולי המתמטיקאים והפיזיקאים, טען בשנת 1895 ש”מכונות כבדות מהאוויר אף פעם לא יעופו”.

• קן אולסון, מייסד דיגיטל3, הצהיר בשנת 1977 (!) ש”אין סיבה בעולם שלאדם פרטי יהיה מחשב בבית”.

• האחים וורנר טענו בשנת 1927: “מי בכלל ירצה לשמוע שחקנים מדברים”.

• IBM דחתה את ממציאי מכונת הצילום זירוקס (Xerox) באומרה ש”פוטנציאל השוק העולמי של מכונות צילום הוא לכל היותר 5000 יחידות”.

• הוצאת ספרים גדולה הטיחה בפני ג’יי קיי רולינס (“הארי פוטר”) ש”אף פעם לא תתפרנסי מספרות ילדים”.

אין עדיין תגובות

היו הראשונים לכתוב תגובה למוצר: “יזמות אסטרטגית”