המנהל כמאמן

לפניכם מדריך למנהל הצעיר בתחילת דרכו או בתפקיד ניהולי ראשון. המנהל כמאמן משמש כלי עזר מצוין לקבלת תמונה מקיפה בצורה מרוכזת ותמציתית על כל תחומי האחריות, העשייה והחשיבה שכל מנהל נזקק להם, בעיקר בתפקידים ראשונים כאשר עדיין הוא חסר הידע והניסיון הנדרשים לשחות בים המורכבויות של הניהול והמנהיגות המודרנית.
הספר סוקר את הנושאים המרכזיים של תחומי הניהול המעשי כמו כניסה לתפקיד חדש, ערכים נדרשים למנהיגות ראויה, ניהול מעשי ומנהיגות ומה שביניהם, ההון האנושי וההתמודדות עימו וכל הקשור במרחב המיוחד שבין אימון לניהול.
בספר תמצאו מידע תאורטי רב הנשען על כשמונים פריטי ביבליוגרפיה ממיטב ספרי הניהול המובילים בתחום, המוגש באופן בהיר, נגיש ושופע טיפים למניעת טעויות ועוגמת נפש.
אורי שירן מתגורר ביישוב שלומי שבצפון, בעל תואר ראשון במדע המדינה ומזרחנות ותואר שני במנהל, התמחות בניהול בתי מלון. שירן עוסק כשלושים שנה בתפקידי ניהול בכירים במלונאות ודיור מוגן, והעשיר את עצמו בתוכניות ניהול משאבי אנוש, ניהול ושיווק, הכשרת דירקטורים ועוד.
ספר הביכורים שלו לילדים וירוס הדמוקרטיה עוסק בתקופת משבר הקורונה ומערכות הבחירות התכופות במהלכו וזכה להצלחה רבה. זהו ספרו השני.

מקט: 4-575-756

לפניכם מדריך למנהל הצעיר בתחילת דרכו או בתפקיד ניהולי ראשון. המנהל כמאמן משמש כלי עזר מצוין לקבלת תמונה מקיפה בצורה […]

---

גישות ניהול עיקריות

מנהל צעיר בכל ארגון שהוא חייב להכיר גישות ניהול עיקריות המוכרות בעולם הניהול וזאת כדי לגבש לעצמו גישת ניהול מועדפת. לפני שתקראו את הספר חשוב שתעיינו בהקדמה זו, שבה סיכמתי בעבורכם את גישות הניהול המרכזיות.

1. הניהול הרציונלי־מדעי

גישה זו גורסת שכדי להגדיל את פריון העובדים יש להעריך את טיב עבודתם. פרידריך טיילור (1856–1915), אבי תורת ניהול זו, סבר כי יש להתאים את העובדים לצורכי הארגון ולמשימותיו בהשגחה ופיקוח צמודים. טיילור טען שהאדם הוא יצור רציונלי ולא רגשי, המונע ממניעים כלכליים בלבד וחשוב להציב לו משימות ויעדים ברורים החוזרים על עצמם כדי שיפעיל כמה שפחות שיקול דעת ויימנע מהפתעות מיותרות שידרשו יוזמה ויצירתיות.

טיילור סיפק תימוכין למחקריו באלפי ניסויים שערך ובהם מדד את ביצועי העובדים. מסקנתו העיקרית הייתה שמשמעת העובדים תשתפר בעזרת ניהול המתמקד בפיקוח, שליטה וארגון. בימינו גישה זו לא מקובלת, ואולם בזמנה היא הייתה מהפכנית מכיוון שבפעם הראשונה החלו להתייחס אל הניהול כאל תחום מדעי שבו אפשר לתקף חוקים וכללים בדומה למדעים מדויקים אחרים.

2. ניהול על פי חוק וסדר

בשלהי המאה ה-19 פיתח הסוציולוג הגרמני מקס ובר (1864–1920) את תיאוריית “הבירוקרטיה האידאלית” שהייתה מבוססת על התפיסה שכדי להשיג את מטרות הארגון יש ליצור מבנה ארגוני יציב וסדרי עבודה אוניברסליים נוקשים וקבועים. תורת הבירוקרטיה עסקה בשיטות עבודת המנהל באמצעות בניית מערכות מפורטות של חוקים, כללים ותקנים המשרתים את צורכי הארגון, והמנהלים התמקדו באכיפת מכלול הוראות ופקודות אלו.

3. גישות פסיכולוגיות

בד בבד לוובר החל להישמע קולם של פסיכולוגים תעשייתיים שיצאו נגד תיאוריות ניהול שהם כינו אנטי הומניות בטענה שאינן מכירות בעובדה שהאדם הוא יצור מורכב – וכך החלו להתפתח גישות ניהוליות המתמקדות בגורם האנושי וביחסי האנוש בארגון. גישות אלו התבססו על התפיסה שלפיה ניהול נועד להשגת מטרות הארגון באמצעות הנעת אנשים, כלומר העובדים, שהם המשאב העיקרי של הארגון, וכדי להניעם יש להבין מכלול של גורמים פסיכולוגיים וסוציולוגיים.

המחקר המפורסם ביותר שהוביל את המהפכה בתחום זה היה ניסויי הותורן (Hawthorne) במפעלי הותורן בעיר סיסרו שבמדינת אילינוי בארצות הברית בראשות החוקר אלטון מאיו, מהנדס תעשייתי, פסיכולוג וסוציולוג. מאיו ביקש לבדוק כיצד אפשר להעלות את מוטיבציית העובדים ולהגביר את התפוקה הארגונית במפעליהם.

מסקנותיו של מאיו היו שככל שהעובדים קיבלו תשומת לב רבה יותר כך גדלה תפוקתם בעבודה.

תפיסה זו הובילה ליצירת מגוון תיאוריות החוקרות את המוטיבציות, את התכונות ואת הציפיות של האדם העובד כבסיס להנעתו, להתמודדות עם התנגדויותיו ושיפור ביצועיו. על בסיס תפיסה זו התפתחו גישות ניהול שהתבססו על מוטיבציות אישיות, ציפיות ותכונות.

4. הגישה ההומניסטית של מאסלו

הפסיכולוג האמריקאי אברהם מאסלו (1970-1908) טען כי האדם שואף לפתח ולהגשים את עצמו. כחלק מהתיאוריה הצביע מאסלו על מדרג הצרכים של האדם המכונה על שמו “פירמידת הצרכים של מאסלו” בעלת חמשת השלבים:

– שלב ראשון: הבסיס – צרכים גופניים כמו שינה, מזון ושתייה, חמצן ומין;

– שלב שני: צורכי ביטחון – ביטחון אישי ומשפחתי, אספקת משאבים ותעסוקה;

– שלב שלישי: צורכי אהבה והשתייכות – להיות חלק מקבוצה;

– שלב רביעי: צורכי הערכה והוקרה – הישגיות, כבוד והערכה עצמית;

– שלב חמישי ועליון: הגשמה עצמית – יצירתיות, פתרון בעיות, משמעות.

מנהל שישכיל לאבחן את עובדיו, יֵדע באיזה שלב הם נמצאים ויספק להם את צורכיהם ויפיק מהם תוצאות הרבה יותר טובות.

5. תיאוריה X ותיאוריה Y

החוקר דגלאס מק’רגור (1906-1964) מאסכולת יחסי האנוש הבחין בין ארגונים מסוג X לארגונים מסוג Y:

בארגון מהסוג הראשון המנהל מאמין שעובדיו עצלנים ופסיביים מטבעם, הם אינם מעוניינים בדבר זולת קבלת תגמול גבוה ככל שניתן תמורת עבודה מועטה ככל האפשר. הם חסרי יוזמה או רצון לסייע למטרות הארגוניות ואינם מעוניינים ליטול חלק בתהליכי קבלת ההחלטות בארגון ואינם מעוניינים להשפיע כלל על סביבתם. כנגזרת מתכונות והתנהגות של טיפוס זה של עובד המנהל צריך לפקח על עובדיו ללא הרף, ולהגדיר את הנדרש מהם לפרטי פרטים מבלי לסמוך עליהם ועל שיקול דעתם.

בארגון מסוג Y לעומת זאת הנחות היסוד של המנהל שונות בתכלית, וכנגזרת מכך משתנה גם התייחסותו לעובדים. בארגון כזה יפעל המנהל מתוך הנחה שהתגמול החומרי כשלעצמו אינו הגורם העיקרי שמניע עובדים. השיקול החומרי כמובן קיים, אולם המנהל פועל על פי ההנחות שהעובדים נהנים מהעבודה המשמשת כחלק עיקרי מחייהם בכלל ומחייהם החברתיים בפרט. לפיכך, אם המנהל יאפשר להם זאת, הם ישמחו לקחת חלק בתהליך קבלת ההחלטות הארגוניות, יטלו על עצמם אחריות רבה יותר, יזמו פעולות שיגדילו את התפוקה הארגונית, יגלו נאמנות רבה יותר לארגון ויהיו מסורים יותר למקום עבודתם. לאור כל זאת קרא מק’רגור למנהלים האמריקאים לנטוש את הדגם הטיילוריסטי הטוטלי (ארגון מסוג X) ולהעדיף דגם של יחסי אנוש בעבודה (ארגון מסוג Y), דגם שיוביל לסגנון ניהול משתף יותר בארגון, תוך התחשבות בעובדים והדגשת צורכיהם ומניעיהם החברתיים.

6. תיאוריית שני הגורמים של הרצברג

הרצברג (1923-2000) חקר אף הוא את הגורמים למוטיבציה בעבודה, והצביע על שני סוגים של גורמים המשפיעים על העובדים: גורמים הייגייניים (Hygiene) וגורמים מניעים (Motivators). הגורמים ההייגייניים, החיצוניים, הם גורמים הקשורים ביחסי הגומלין של העובד עם סביבתו. ביניהם ניתן למנות את שכרו, תנאיו, אופי הפיקוח עליו, מדיניות החברה ויחסיו האישיים עם חבריו לעבודה. כל אלה לטענת הרצברג הם גורמים חיצוניים ואינם משפיעים על מוטיבציית העובד ואינם מובילים לשביעות רצון.

לפי הרצברג, הגורמים המניעים הם פנימיים וקשורים בשביעות רצון ובמה שהעובד עושה:

– הישגיות של העובד במקום העבודה;

– ההכרה שהעובד מקבל במקום העבודה;

– עד כמה העבודה מעוררת עניין ומפתחת;

– מידת האחריות המוטלת על העובד;

– תחושת ההתקדמות האישית של העובד בארגון.

7. ניהול ממוקד יעדים

בשנת 1954 התחוללה מהפכה דרמטית בחשיבה הניהולית כאשר פרופסור פיטר דרוקר (1909–2005), אבי תורת הניהול על פי יעדים (Management By Objectives), פרסם את ספרו “ניהול הלכה למעשה” ושינה את כללי המשחק: לא עוד ניהול יעיל ממוקד תהליכים, אלא ניהול יעיל ממוקד תוצאות.

לפי תפיסת דרוקר, ניהול יעיל משמעו ניהול ממוקד תוצאות של כלל תשתיות המערכת הנתונה – להבדיל מהגישות המסורתיות אשר התמקדו בדרכי הביצוע ובשאלה: איך צריך לעשות? גישתו התוצאתית של דרוקר התמקדה ביעדי הביצוע ובשאלה: מה צריך לעשות?

דרוקר התמקד בעובדים ברמות ידע גבוהות שהם מומחים השואפים לעצב את תחום התמחותם, ולכן בבואנו לנהל אותם עלינו לשאול: כיצד נוכל לספק את הצרכים שלהם באוטונומיה ובהכרה, להעניק להם סמכות לקבל החלטות ואפשרות ללימוד והתפתחות תמידיים?

תשובתו של דרוקר הייתה כי הדרך האופרטיבית ביותר לנהל ולהניע את העובדים בעידן המודרני היא על בסיס התוצאות הרצויות, ולכן יש להציב יעדים חיוביים, ברורים ומדידים שישמשו בסיס הקובע את כלל פעולות הארגון באמצעות תהליך ממוקד הכולל שלושה שלבים מרכזיים:[2]

– שלב ראשון: מיפוי תשתיות המערכת הקיימת;

– שלב שני: הגדרת היעדים הנדרשים לטווח הרחוק וגזירת היעדים לטווח הקצר;

– שלב שלישי: בניית תוכנית פעולה ממוקדת־יעדים, תוך מינוף המשאבים הקיימים וביצוע, בקרה ויישום של פעולות מתקנות על פי הנדרש.

מאז דרוקר התפתחו שיטות רבות ומתקדמות יותר לניהול כמו תיאוריה Z, ניהול איכות כוללני TQM, איזו (International Organizational for Standardization – ISO) וגישת העיצוב מחדש, ה־New Public Management. אני ממליץ לכם בחום לצד עבודתכם המעשית בשטח לקרוא ולפתוח את הראש כל העת למחקרים האקדמיים שנעשים בתחומי הניהול והמנהיגות.