מנהיגות בניהול פירושה להפיק את המרב מן הכפופים לך. מנהיגות אינה דבר שבא לך באופן אוטומטי רק מפני שקיבלת סמכות […]
1. כישורי מנהיגות כמרכיב חיוני להשגת הצלחה בניהול – מנהיגות בניהול פירושה להפיק את המירב מן הכפופים לך. מנהיגות אינה דבר שבא לך באופן אוטומטי רק מפני שקיבלת סמכות להורות לאנשים אחרים מה לעשות. מנהיגות תלויה במונהגים, אם אנשים אינם נענים למנהיג מרצון – אם צריך כל הזמן להכריח אותם לעשות דברים – אותו מנהל אינו מנהיג.
כישורי מנהיגות הינם כישורים הניתנים ללמידה. דוויט איזנהואר, הגנרל האמריקאי שהפך לנשיא ארה”ב, נהג להדגים את אומנות ההנהגה בעזרת פיסת חוט פשוט. הוא היה מניח את פיסת החוט על השולחן ואומר: “משוך את החוט והוא ילך אחריך לכל מקום. דחוף אותו והוא ילך לשום מקום. בדומה לכך קורה כאשר אנו עוסקים במנהיגות”.
מנהיגים יעילים יודעים כי הם יכולים למצות את מלוא הפוטנציאל של אנשיהם על ידי כך שיעבדו יחד עימם, על ידי כך שיעזרו להם למצות מעצמם את המירב, על ידי כך שיראו להם כיצד להיות פרודוקטיביים יותר. אבל נסה “לדחוף” או להכריח אנשים להתאמץ ותראה שאתה נתקל בקיר אטום. מנהיגים אינם “דוחפים” הם מושכים.
כישורי מנהיגות הינם חיוניים לכל מנהל השואף להצליח שכן כישורי מנהיגות יאפשרו לך להשיג את המטרות שהצבת לך בעזרת האנשים הכפופים לך, זאת תוכל להשיג באמצעות הפעלת כישורי מנהיגות להשגת היעדים הבאים:
1. להשיג מחויבות ושיתוף פעולה מצד הצוות.
2. להביא את הקבוצה לידי פעולה כדי שתשיג את היעדים המוסכמים.
3. לנצל באופן הטוב ביותר, כישורים, אנרגיה וכשרונות של אנשי הצוות.
להלן כמה מצבים ואתגרים העומדים בפני המנהל-המנהיג של תקופתנו:
מנהיגות בזמנים של אנשים משתנים
המנהל-מנהיג צריך לשקול שישה מצבים הקשורים למציאות של כוח העבודה בזמננו.
אנשים חושבים. בפעם הראשונה בהסטוריה העולמית, הנהלות חייבות להתמודד עם עובדים שהוכשרו לחשוב עבור עצמם ולא להתכופף מול דבריהם של אחרים. לפעמים איננו יודעים כיצד לנהל אנשים כאלה בדיוק כפי שאיננו יודעים כיצד לחנכם.
אנשים כבר אינם צייתנים ונכנעים. אנשים עייפו לחכות לשאריות שיושלכו אליהם, לאנשים מוכשרים יש דרישות ותנאים והם עומדים על קבלתם. לדוגמה, מחקר שנערך בארה”ב מראה שסטודנטים שסיימו את לימודיהם בהצטיינות מחפשים את התכונות הבאות בקריירה העתידית שלהם: עבודה מענינת, פיתוח-אישי, עבודה באיכות גבוה, כבוד וחופש במקום העבודה. עובדים כאלו אינם נוטים להיות ציתנים או פסיביים.
אנשים דואגים לאינטרסים שלהם. במידה שלא נודעה כמותה לפני 30 או 40 שנה, עובדים שואלים כיום “מה יצא לי מזה?” אין זו אנוכיות אלא התמקדות עצמית אנושית לגמרי. אין פלא שהנאמנות לקריירה מקדימה את הנאמנות לחברה, שעובדים מיומנים הם אופורטוניסטים וניידים. באופן פסיכולוגי, אין כיום מצב בו יחסים העונים על צרכיו של צד אחד בלבד נמשכים זמן רב. לאור מצב זה, מפליא כיצד יש עוד מנהלים המקבלים בהפתעה דרישות לאיכות משופרת של חיי העבודה!
אנשים מצפים שיקשיבו להם. תרבות תומכת ממריצה את העובדים להשמיע רעיונות ודיעות מתוך ציפיה שיקשיבו להם. מענין לציין שהתרבות מקדימה את המחקר בהיבט זה. נמצא שכאשר מתקיימת מערכת בה יש לעובדים השפעה על מנהליהם, כמעט תמיד חל שיפור בפריון ובמוראל.
אנשים הינם יקרים מתמיד. בעבר, כאשר העבודה היתה זולה וניתנת להחלפה בקלות, קנה-המידה העיקרי לקבלת עובדים היה עלות העבודה הנמוכה. כיום, חברה כמו י.ב.מ. בארה”ב, משקיעה יותר מ-2 מיליארד דולר בשנה על הטבות בלבד. בתנאים כאלה, קנה המידה העיקרי חייב להיות התמורה המתקבלת ולא רק העלות הנמוכה. העבודה חייבת להיות יותר יעילה ופוריה, ולא זולה.
לאנשים יש פוטנציאל גבוה. מומחים העריכו שהאדם הממוצע מממש רק כ-10 אחוזים מהפוטנציאל האנושי שלו. זהו אתגר חשוב מאד למנהיגות – התרת הרסן וניתוב הכשרונות הבלתי-מנוצלים הקיימים בכל רמה של הארגון.
עבור חלק מהמנהלים, הערכים המשתנים של כוח העבודה הינם מטרידים במיוחד; עבור אחרים הם בגדר איום. הם נכספים “לימים הישנים והטובים.” תגובות כאלו לא נועדו עבורך. בדומה לפסיכולוגים, גם מנהיגים צריכים להתמודד עם המציאות בעינים פקוחות. הם מקבלים אותה למרות שהיא אינה נעימה ומכינים אסטרטגיות להשגת יתרון או לכל הפחות להתמודדות עימה. זה פשוט מאד וגם קשה מאד!
מנהיגות בזמנים סוערים
לעתים קרובות יותר מתמיד, אנשים משתנים בתגובה לסביבה משתנה. המגמות החברתיות הבאות הינם מכריעות והמנהל-מנהיג חייב להבינן.
התפוצצות המידע. תינוק נולד הלילה, במשך הזמן שייקח לו להגיע לגיל 50, כמות המידע בעולם תוכפל לפחות פי 32. קח כל תחום בו אתה מתמצא ושקול את האפשרויות לצמיחה. יהיה לך קשה מאד להגיע לתחזית מרוחקת מדי.
התקדמות הטכנולוגיה. לפני מאות שנים טען בייקון שהידע הוא כוח. כיום זוהי עובדה. קצב השינוי הטכנולוגי הוא מסחרר. כיום מנהל-מנהיג אינו יכול לצפות להשתמש בידע של אתמול כדי להשיג תשובות של היום להזדמנויות של מחר.
צבירת כוח וניכור. המגמה ברורה: החזקים מתחזקים והחלשים נעלמים. עובדה זאת משמחת אולי את בעלי הכוח בסוויטות המנהלים, אולם השפעתה על השכבות החלשות עלולה להיות חמורה מאד.
במהלך הרצאה בפני צוות המכירות של חברה גדולה, שאלתי, “מהי הבעיה הגדולה ביותר שלכם?” מהחשיכה נשמעה קריאה, “האם מישהו יודע שאני כאן?” קריאה זאת לוותה בצעקה נוספת, “האם למישהו אכפת בכלל?”
איזה עובד רוצה להרגיש כמו בורג קטן וחסר-אונים בארגון מורכב שהוא אינו מבין ואשר אין לו עליו כל השפעה? כאן טמון האתגר למנהיג: לשמר את המגע האנושי, להפוך את העבודה לבעלת משמעות וליצור הרגשת תרומה, ליצור הזדהות עם המטרה, לא רק עם הארגון.
סולמות ערכים מעורפלים. ריצ’ארד גרסטנברג, לשעבר יו”ר ג’נרל מוטורס, ציין פעם, “אני מוטרד מהחברה אשר איבדה במופגן את אמונה במימסד – בממשלה, בעיתונות, בצבא – וכן בעסקים.” ירחון ניהול אמריקאי ערך סקר בקרב הנהלות בכירות של חברות גדולות בארה”ב ומצא ש-70 אחוזים העדיפו אידיאולוגיה עיסקית מסורתית – יזמות, אינדיבידואליות, תחרות והתערבות ממשלתית מינימלית. אולם 73 אחוזים סברו שהגישה השתפנית של שנות השבעים והשמונים תמשיך לשלוט – הדאגה לקהילה, השוואת הכוחות, תיאום ממשלתי-עיסקי ודמוקרטיה שיתופית. מצד שני, יש לזכור את הערתו של הוגה הדעות הכלכלי, אדם סמית’, “מעולם לא נוכחתי בתועלת כלשהיא מצד אלה האומרים שהם פועלים לטובת הציבור.” כך או כך, מנהיגים חייבים להיות בעלי ערכים מוצקים שישמשו ככוכב הצפון שלהם, יכוונו וינחו וימנעו מהם להתכופף תחת לחצי הרגע.
אילוצים כלכליים ומוסריים. מדי יום צועד המנהל על החבל הדק בין שיקולים כלכליים וחובות אתיות, לפעמים רק עם מעט הדרכה מהארגון. כדי לסבך את המצב עוד יותר, יש חברות הנוטות לתגמל את אלה המשיגים תוצאות מרשימות לטווח קצר, יתכן על חשבון היעדים ארוכי הטווח, או מתעלמות מהאמצעים בהם יעדים קצרי-טווח אלה הושגו. כאשר זה מתרחש, מנהלים מתפתים לציית לדיבר האחד-עשר האומר: “אל תיתפס”.
שתי נקודות המבט השונות מומחשות בבירור בציטטה הבאה מדבריו של דונאלד אפלין, בעבר מנהל בכיר בחברת פורד:
“ההנהלה הבכירה משוכנעת באמת בצורך באיכות, אולם הלחצים ברמה המקומית הם לקראת פריון ומנהלי העבודה מוכנים לרמות קצת כדי לעמוד במכסות. אולם אם הם יעשו זאת עכשיו, אנחנו נעשה צרות.”
מערכות מינהליות, טכניות ואנושיות. ארגונים מורכבים דורשים כישורים ניהוליים מלוטשים. הטכנולוגיה מציפה אותנו בשפע מומחים, כל קבוצה עם הצרכים הטריטוריאליים, הנאמנות הפרובינציאלית, הז’רגון והאי-יכולות המושרשות שלה. תיחכום טכנולוגי גורר לעתים קרובות עלויות סמויות של שיתוף פעולה מופחת. ביסוד המערכות המינהלתיות והטכניות נמצאת המערכת האנושית המורכבת מצרכי הקבוצה והפרט, תפיסות, גישות, נורמות, דפוסי התנהגות, שאיפות, גינונים, יעדים וקודים של שכר ועונש – כולם משתלבים במטריצה של מבנים ארגוניים רשמיים ובלתי-רשמיים. שילוב הגורמים האלה יוצר תערובת מענינת עבור המנהל, לעתים תומכת, לעתים מטרידה ולעתים גם מתסכלת.
המנהל-המנהיג ו-12 סוגי המציאות
מה ניתן לעשות בנוגע למציאויות אלו אשר רובן נמצאות מעבר לשליטתך או אפילו השפעתך? אתה יכול לעשות את הדבר החיוני, שהינו לחשוב כיצד מציאויות אלו משפיעות על אנשיך, בסביבת העבודה שלך, בארגון שלך, בקהילה שלך. אתה יכול לקחת בחשבון לא רק את האילוצים שמציאויות אלו כופות, אלא חשוב מכך, גם את ההזדמנויות שהן פותחות, לכל הפחות תהיה לך אורינטציה מציאותית – ולא רק הישגים ממוצעים בכל נסיון!
המשמעות האמיתית של תשואה על ההשקעה
מנהיגים המעונינים להפיק תועלת מהמציאויות שתוארו, חייבים לאמץ פרשנות חדשה למושג “תשואה על ההשקעה”. עבור מומחי כספים, מונח זה משמעותו התשואה הכספית על ההשקעה. אולם עבור המנהיג, למונח זה יש משמעות עמוקה יותר, מעבר לשורה התחתונה הנדושה.
תשואה על רעיונות. סביר להניח שארגונים זקוקים ל”השתלות” של רעיונות יותר מאשר החברה זקוקה להשתלות לב. לא קשה לחשוף רעיונות טובים, אולם רעיונות מפיקי-רווח קשים יותר לגילוי. היפאנים וחוגי האיכות שלהם וכמה חברות אירופאיות ואמריקאיות הוכיחו שיש שפע של רעיונות רדומים בכל חברה. משימתו של המנהיג היא להקים מערכת שתזהה רעיונות מפיקי-רווח ותפעל לפיהם. נושא זה יידון לעומק בפרק 15.
תשואה על שיפור וחדשנות. כאשר ארגון שואף להימנע מהסטיגמה של “גם אני” (Me Too), הוא חייב ליצור אקלים המצהיר באומץ: (1) האויב הגרוע ביותר של הטוב ביותר הוא טוב למדי, ו- (2) אנשים יכולים לשפר כל דבר שתיכננו אם נותנים להם חופש לביצוע השיפור ותמורה עבור ביצועו. גם נושא זה נדון בפרק 15.
תשואה על בני-אדם. פועל פולני שובת הגיב פעם, “בין אם אתה עומד ועובד או שוכב, התשלום הוא זהה.” כמה מנהלים בהתנהגותם היומיומית מפגינים אמונה כנה בפוטנציאל של עובד להתפתח ולתרום? כמה מנסים מדי יום לסייע לכפופים להם לממש את הפוטנציאל שלהם טוב יותר? כמה מנהלים משוכנעים שאדישות ויצירתיות הן תוצאות ולא גורמים, ומכינים אסטרטגיות לצמצום הראשונה ולשיפור השניה? איש אינו יודע! אולם אתה יכול לענות על שאלות אלו עבור עצמך ביחס לאנשיך.
תשואה על פעילות גומלין. חיכוכים ושיתוף פעולה, עימותים ועבודת צוות, מחלוקות על תחומי שיפוט ותלות הדדית מלאה כבוד הינן כולן צורות של פעילות גומלין. חשוב לעצמך מהי התשואה על פעילות הגומלין שהארגון משיג על סמך השיפוט של התגובות הבאות של שני מנהלים זוטרים בשתי חברות שונות: “אחד הדברים שמוצאים חן בעיני כאן הוא שאם אתה זקוק לעזרה ממחלקה אחרת, אתה יכול להיות בטוח שתקבל את העזרה.” השווה תגובה זאת עם הצהרתו של מנהל אחר, “אם תבקש עזרה מקבוצה אחרת תקבל תמיד את התשובה “זאת לא העבודה שלנו.” מנהיגים מבינים שקנאה, מאבקים פנימיים ויריבות מייצגים כסף הזורם החוצה דרך צינורות הביוב של הארגון.
תשואה על מימשק. המטרות של מערכות העצבים של כוכב הים ושל המנהל הן דומות, כפי שציין מומחה הניהול האמריקאי, מאייר: שתיהן מאפשרות ליחידות-משנה לעבוד יחדיו ביעילות משופרת מאשר היו עובדות לו היו נפרדות. שבור את המערכת, וקרניו של כוכב הים יכו בכוח אבל ללא תיאום. תן למנהלים לשכוח את מחויבותם לניצול תלות פנימית באמצעות תיאום ותראה כיצד אותה תופעה מתרחשת. זה נשמע כמו תאוריה עד שמתחילים לחשב את השקלים שהופסדו בתקרית האחרונה.
הכל התנהל כשורה בבניית בנין המשרדים החדש בן 17 הקומות שעלותו 30 מיליון דולר בעיר מינאפוליס שבארה”ב. ואז אחד המחשבים תכנן נתון של 12,056 חלונות, כולם במימדים לא נכונים. ואם זה לא מספיק, כתוצאה מתהליך הייצור של החלונות, לא היה ניתן לשנות את מידותיהם.
תשואה על יושר. הפילוסוף האמריקאי, אמרסון, אמר הכול כאשר העיר “האופי שלך צועק כל כך חזק עד שאינני יכול לשמוע ממך אף מילה המכחישה זאת.” מנהלים המסרבים לנסות לעצב את התנהגותם על-פי המודל שהם מנסים להקנות לאנשיהם, לא יכולים להיקרא מנהיגים כלל וכלל.
תשואה על “התלהניות”. משמעותו של מושג זה המשלב התלהבות וחיוניות יחדיו, היא התחושה המדבקת שיש למנהל ביחס לעבודה המתבצעת. מחקריו של ליקרט הראו שזוהי אחת התכונות החשובות ביותר של מנהלים יעילים. “התלהניות” אינה הפעילות המטורפת הניתנת לתיאור באופן הטוב ביותר כטפשות מלאת מרץ, אלא אמונה פנימית שהעבודה הנעשית היא בעלת-משמעות.
המנהיג מסכים עם מומחי הכספים שתשואה על ההשקעה מתייחסת לשורה התחתונה. אולם, בניגוד אליהם, הוא טרוד באותם משתנים המפיקים את השורה התחתונה. ללא ספק, כל ארגון הניחן באקלים חיובי, השם דגש על חשיבותה של תשואה טובה על רעיונות, שיפור, חדשנות, בני אדם, פעילות גומלין, יושר ו”התלהניות” ייתקל רק בבעיה אחת עם השורה התחתונה שלו: היא תהיה גבוהה באופן מפתיע!
מיתוסים הקשורים למנהיגות ארגונית
אם הבנת המשמעות האמיתית של תשואה על ההשקעה היא חשובה, הרי שלא פחות חשוב להיפטר מכמה מהשטויות המקובלות בנושא המנהיגות. להלן כמה מהשטויות הנפוצות ביותר:
אתה חייב להיות “בעל-אישיות”. אפילו כיום אפשר למצוא מנהל המחפש איזשהן תכונות קסומות אשר יהפכו אותו למנהיג. חיפוש זה ממשיך חרף העובדה שכפי שהסיק חוקר הנהול האמריקאי, ג’נינגס, “חמישים שנות מחקר לא הצליחו לזהות אפילו תכונת אישיות אחת או מערך תכונות המבחין בין מנהיג ללא מנהיג.” ללא ספק, כדאי שלמנהל יהיו, או שלכל הפחות הוא ינסה לפתח את אותם מאפיינים התנהגותיים אשר על-פי סקירתו המקיפה של סטוגדיל, ניכרים בדרך כלל אצל מנהיגים: יכולת לגייס שיתוף פעולה, יכולת מינהלית, עבודת צוות, פופולריות, כישורים בין-אישיים, מעורבות חברתית וטאקט.
גם תכונות קשורות למשימות הינן חשובות: צורך בהישגיות, דחף לאחריות, יוזמה, אחריות בהשגת יעדים ואוריינטציה משימתית. אולם, הרבה יותר חשוב לממש במלואם את אותם נכסים שכבר עומדים לרשותך כדי למנוע הגבלות בלתי-ניתנות לתיקון העלולות לגרום לך לבזבז זמן ומרץ ולרכוש את הכישורים שיהפכו אותך ליעיל יותר. זוהי משימה הרבה יותר אתגרית ומספקת מאשר הרדיפה אחר תכונות אישיות.
אתה חייב להיות דמוקרטי. יש לנסות להשיג את תרומתם של המיומנים. מן ההכרח שאנשים יהיו מעורבים ויחושו אחראים להחלטה ולתוצאותיה. אולם דמוקרטיה היא פילוסופיה מדינית. היא אינה תאורית ניהול. בנוסף, קיימת הסכנה בהשתלטות דמוקרטיה מדומה בה כל נושא מועבר להצבעת רוב. כפי שאמר מנהל אחד, “אנו דנים בכל נושא עד אין סוף. אנו דנים ודנים ואז מגיעים להחלטה בינונית כדי שכולם יהיו מרוצים.” דמוקרטיה שיתופית היא מצוינת כל עוד היא אינה הופכת לתחרות של פופולריות ואם היא מביאה לתוצאות טובות יותר מאלו שהיו מתקבלות בדרכים אחרות. אולם לפעמים היא הופכת לשיטת “האצבע הרטובה” למנהיגות: המנהיג נוטה לכל כיוון אליו נושבת הרוח. לא נותר אלא לתהות ביחס לאותם מנהלים המסרבים לנקוט עמדה בודדת בהתבסס על אמונה חזקה.
אתה חייב להיות בעל הגנים המתאימים. השאלה האם מנהיגים נולדים כאלה או הופכים לכאלה היא חסרת טעם. אי אפשר להתעלם מתורשה ומהיתרונות והחסרונות הטמונים בה.
למרבה הצער, איננו יכולים לשנות את מוצאנו. חשובה מכך היא נחישותו של המנהיג להפיק את המקסימום ממה שירש. כאשר הסופר הידוע, וודהאוס, נשאל כיצד הפך לסופר מחונן, הוא השיב, “אין לי כל מושג. אולם אני יכול להבטיח לכם שמאד רציתי להיות כזה.” וויליאם פן אמר פעם, “אם אין צלב, אין כתר.” הנכונות לשלם את המחיר שתובעת המקצועיות היא חשובה יותר מהגנים. במנהיגות אין הישגים מהירים.
אתה חייב להיות תמיד “נחמד ופיקח”. זוהי עצתו של המטפס בסולם, של המניפולטור ושל המקיאווליסט. זוהי עצה גרועה. אין אנשים טפשים באמת, למרות שכולנו עושים דברים טפשיים לפעמים. אפילו אנשים שלא הצטיינו בבית הספר נוטים להיות מבריקים בחיי היומיום. “סדר” אותם פעם אחת והיחסים מורעלים.
אתה חייב להיות בעל כריזמה. אנשים כמו: דוד בן גוריון, מנחם בגין, משה דיין ודומיהם הינם מקסימים משום שיש להם את אותה “מגנטיות” הקרויה כריזמה. יש שלושה דברים גרועים בכריזמה: (1) איש אינו יודע בדיוק מה זה; (2) איש אינו יודע בדיוק כיצד להשיגה או לשפרה; ו-(3) היא הופכת את המונהגים לתלויים וצייתנים ולא לתלויים הדדית ואסרטיביים. בנוסף, אם יש לך כריזמה, ללא ספק אינך זקוק לספר זה.
אתה חייב להיות במצבים הנכונים. כל מנהיגות תלויה במצב. המצב הוא זירה הכרחית בה המנהיג צריך לפעול. במידה רבה היא יכולה ליצור או להפיל את המנהיג, אולם טעות לשייך יותר מדי מרכיבי מצב למנהיגות. עדיף לחשוב על הנושא כעל מספריים. להב אחד מייצג את מה שהמנהיג מביא למצב – הפילוסופיה, ההשכלה, הנסיון, הכשרונות, המיומנות, הכישורים, הגישות שלו וכו’. הלהב השני מייצג את המצב ומספק למנהיגים הן את האילוצים והן את ההזדמנויות. הכישורים אינם תלויים במצב אלא ביכולתו של המנהל להתאים את התנהגותו למציאות.
אתה חייב להיות אגרסיבי. העובדה פה היא שאגרסיביות הינה לעתים קרובות התגובה המוגזמת הראשונה של האדם החלש באופן בסיסי. אנשים חזקים נזקקים רק לעתים רחוקות להתנהגות חזקה יותר מאשר אסרטיביות מתונה. מנהיגים הם כמו רופאים מנוסים. יש להם רפרטואר התנהגויות ממנו הם לוקחים כדי לענות על התנאים המשתנים של משימה או מצב. הם גמישים במקום להיות קורבנות קשיחים של ההרגל. בדיוק כפי שיש לעתים צורך בכוח, יש גם צורך לעתים בגישה מעודנת יותר.
עובדות בנוגע למנהיגות ארגונית
מה המנהיג מנסה להיות
ניתן לסכם את מה שמנהלים שואפים להיות בשלוש מלים: הולם, תואם ועקבי.
הם מנסים לנהוג באופן ההולם את דרישות המצב כדי שהתנהגותם לא תהיה מופרזת וגם לא פחותה מדי. הם שואפים להתאים את התנהגותם למשימה ולמציאויות ארגוניות וקבוצתיות. זה מחייב ניתוח זהיר של המשתנים המשמעותיים לפני נקיטה בפעולה. ולבסוף, מנהיגים שואפים להיות עקביים באישיותם ובאמונתם. לעתים הם עשויים להחליף תפקידים משום שהמצב מחייב זאת. אולם חייבת להיות מידה מסוימת של עיקביות בין ערכים והתנהגות, סגנון ניהול ואסטרטגיות מנהיגות. ולא, מנהיגים ייתפסו כמוזרים במקרה הטוב וכקפריזיים במקרה הגרוע.
חוש להבנת רמזים
כדי להבטיח שהתנהגותם תהיה הולמת, תואמת ועקבית ככל שניתן, יש למנהיגים שלושה קווים מנחים עיקריים: חוש להבנת רמזים, חוש לקליטת אותות וחוש למשא ומתן. חוש להבנת רמזים היא היכולת לקלוט את אותם אותות שכל ארגון משדר לצופה מן הצד. אותות אלה מאפשרים למנהל לכוונן התנהגות כדי שתיחשב בעלת-ערך, תזכה לתגמול, תיסבל, לא תזכה להתייחסות בלתי-קבילה או בלתי-נסבלת. ללא חוש להבנת רמזים, הנקרא על-ידי הסוציולוגים בשם “יכולת חישה”, התאוריה לא תשיג דבר. במונחיו של ג’נינגס, חוש להבנת רמזים מאפשר למנהיגים לטוות את דרכם במבוך הארגוני כדי להשיג כמה שיותר עם כמה שפחות זעזועים. זוהי יכולת חיונית למנהלים השואפים ללכת בדרך חלקה בתוך הפרמטרים של החברה. נושא זה נדון בפירוט בפרקים 4 ו5-.
חוש לקליטת אותות
חוש לקליטת אותות קשור ביכולת לקלוט את האותות שאנשים וקבוצות שולחים למנהל. רק למעט מנהלים יש את הכוח לפעול באופן חד-צדדי. הם זקוקים למממנים, תומכים, ובעלי סמכות שיאשרו את התנהגותם המוצעת. ללא שיתוף פעולה מצידם של בעלי דרג גבוה יותר, עמיתים וכפופים בעלי תפקידי-מפתח, מנהלים ינחלו יותר כשלונות מאשר הצלחות. לעתים קרובות בניית צוות כרוכה בגיבוש הכפופים. חשוב מאד למנהיגים להקים בריתות מהסוג הנכון עם עמיתיהם והממונים עליהם. אלה הם האנשים אשר יותר מאחרים יכולים לשלול את מאמציו של המנהל ולו אלה בעלי הכוונות הטובות ביותר. מנהל בדרג נמוך נשלח לקורס של שבועיים בנושא ניהולי מסויים. מבחינתו, התוכנית הצליחה באופן יוצא דופן. הוא חזר לעבודתו כשהוא נלהב ולהוט לערוך נסיונות עם הידע החדש שרכש. למרבה הצער, הוא היה מתוסכל לחלוטין. החברה לא שלחה את הבוס שלו לאותו קורס. אנושי כל כך, הבוס תפס את רעיונותיו החדשים כביקורת וכאיום!
חוש למשא-ומתן
מנהיגים השואפים להצליח חייבים לנסות ליצור יחסי מנצח-מנצח עם ממונים, עמיתים וכפופים בכל מקום. קיימות ארבע אסטרטגיות בסיסיות לכך:
באסטרטגיות שיתוף פעולה משתמשים כדי ליצור שיתוף פעולה שיועיל לשני הצדדים.
אסטרטגיות סיגוליות הן שימושיות כאשר המציאות של מצב נתון אינה מאפשרת שימוש באסטרטגיות שיתוף פעולה.
באסטרטגיות מתגוננות יש להשתמש כאשר הדברים אינם מתנהלים כמתוכנן, לפחות באופן זמני, והמנהיג שואף לתקן את המצב תוך שמירה על האורינטציה המנצחת-מנצחת.
באסטרטגיות אסרטיביות משתמשים כאשר המנהיג משוכנע שהמצב מחייב יישום גישה כוחנית יותר לבעיה, להחלטה או לדרך הפעולה. כל האסטרטגיות הנ”ל נדונות בפרק 8.
הגדרת המנהיגות
הגדרות למנהיגות יש כמספר המגדירים. הגדרה פשוטה אומרת שזוהי היכולת להשיג הסכמה כללית ומחויבות ליעדים משותפים, מעבר לדרישות הארגון, המושגים בעזרת נסיונם, תרומתם ושביעות רצונם של החברים בקבוצת העבודה. לפי הגדרה זאת, המנהל-המנהיג שואף לעבור את ציפיות החברה. כמה מושגי מפתח מחייבים הבהרה:
יכולת להפיק תועלת: מנהיגות היא תהליך השפעה המאפשר למנהלים לגרום לאנשיהם לבצע את מה שצריך להיעשות מתוך רצון והיטב. אולם רק לעתים רחוקות תהליך השפעה זה הינו חד- צדדי. אם אתה משפיע על אנשיך, הם לחילופין משפיעים עליך. למעשה, לפעמים הם משפיעים על התנהגותך יותר ממה שאתה משפיע על שלהם.
הסכמה כללית ומחויבות: לנין אמר פעם ש100- אנשים מאורגנים, בעלי מחויבות ליעד, יגברו על 1,000 אנשים שאינם מאורגנים. מספרים על ג’והן הנקוק שאמר שהוא מעדיף החלטה נכונה רק ב50- אחוזים שתגרום להתלהבות של כלל הקבוצה מאשר החלטה נכונה טכנית ב-90 אחוזים המשיגה רק 50 אחוזים התלהבות. אלו הן הסיבות שהמנהיג, במידת האפשר, שואף להסכמה כללית ומחויבות ולא דוקא לעריצות הרוב בהצבעה.
ליעדים משותפים: זה מבדיל בין מנהיגות למניפולציה. יעדי המנהיג והכפופים אינם חייבים להיות, ולעתים רחוקות יכולים להיות, זהים. אולם חייב להיות יעד משותף כלשהו לקראתו יעבדו יחדיו. סמואל גומפרס, מייסד תנועת העבודה האמריקאית, הדגיש נקודה זאת כבר לפני עשרות שנים:
“האינטרסים של המעביד והעובד אינם זהים בשום מובן. אין להתבלבל בנקודה זאת. הם אינם זהים מבחינת האינטרסים, אולם יש בהם שיתוף פעולה של אינטרסים – אותו שיתוף פעולה הקיים בין יצרן ללקוח הטוב ביותר שלו”.
המושגים: נתמכים על-ידי סמכות, חוקים והנחיות. לדברי מומחי ניהול, באופן רגיל ניתן לגרום לאנשים לעבוד ב-60 עד 65 אחוזים של יכולתם – וזה מספיק כדי לענות על דרישות המשרה המינימליות. מנהיגות היא גורם מכפיל המטפל ביתרת 35 עד 40 האחוזים. מטרת המנהיגות היא להפיק תוצאות שיעברו את הציפיות הרגילות של הארגון. מינהלן פשוט יכול להשיג תוצאות ממוצעות. המנהיג משיג תוצאות טובות יותר מאנשים ממוצעים.
נסיון התרומה ושביעות הרצון: זה כרוך בהרבה יותר מאשר תחושת התרומה, ההצלחה ושביעות הרצון לכשעצמן. אם אנשיך אינם מתנסים באמת ביותר הצלחה מאשר כשלון, המצב עגום.
העובד גם חייב להיות מומרץ על-ידי איכות התנהגות המנהיגות שלך. בעוד שהבוס מוטרד רק בהשגת שביעות רצון אישית, המנהיג מאפשר לאנשיו למלא כמה מצרכיהם המשמעותיים ביותר. לפיכך, מנהיגים מאפשרים ומקלים על האחרים.
אין עדיין תגובות