החל להקליד את מחרוזת החיפוש שלך בשורה מעל ולחץ Enter לביצוע החיפוש. לחץ על Esc לביטול החיפוש.

הכרחי אבל לא מספיק

מאת:
מאנגלית: ברכה לופט | הוצאה: | 2012 | 215 עמ'
קטגוריות: ניהול ועסקים

ספר זה זמין לקריאה ביישום מנדלי קורא ספרים בלבד

זמינות:

36.00

רכשו ספר זה:

הסיכונים והסיכויים במניות ההי-טק, מעולם לא היו כה תלולים, לטוב ולרע. חברות התכנה, במיוחד אלו המספקות שרותים לחברות גדולות, משמשות דוגמה מצוינת לתופעה זו. העליות והמורדות שלהם בטווחים של עשור הם עוצרי נשימה. מגופים קטנים שאף אחד לא שמע עליהם הפכו לענקים המוכרים במיליארדי דולרים בשנה. אך תוך שנה נוספת הן נאבקות לעיתים על קיומן. מה באמת מתרחש בעולם חברות ההי-טק? מדוע פוטנציאל הגידול שלהן חסר תקדים, ומדוע קריסתן כה פתאומית? שאלת השאלות – האם יש דרך למנוע את הקריסה הגדולה ולהבטיח גידול יציב? מאנגלית: ברכה לופט.

מה קורה לנאסדא"ק? מדוע השינויים בשווי מניות הטכנולוגיה כה חדים? הסיכונים והסיכויים במניות ההי-טק, מעולם לא היו כה תלולים, לטוב ולרע. חברות התכנה, במיוחד אלו המספקות שרותים לחברות גדולות, משמשות דוגמה מצוינת לתופעה זו. העליות והמורדות שלהם בטווחים של עשור הם עוצרי נשימה. מגופים קטנים שאף אחד לא שמע עליהם הפכו לענקים המוכרים במיליארדי דולרים בשנה. אך תוך שנה נוספת הן נאבקות לעיתים על קיומן. מה באמת מתרחש בעולם חברות ההי-טק? מדוע פוטנציאל הגידול שלהן חסר תקדים, ומדוע קריסתן כה פתאומית? שאלת השאלות – האם יש דרך למנוע את הקריסה הגדולה ולהבטיח גידול יציב? מאנגלית: ברכה לופט.

מקט: 6-317-5
לאתר ההוצאה הקליקו כאן

ספר זה זמין לקריאה באפליקציית מנדלי קורא ספרים בלבד


1: 24 בינואר 1998 – ״בוקר טוב, ג׳יי,״ סקוט קם מכורסת המנהלים שלו ומושיט את ידו לג׳יי ג׳ונסטון, אחד ממנהלי הלקוחות בחברה, שנכנס למשרדו. הם לוחצים ידיים.

סקוט דנקן, מאופק והדור, הנראה יותר כאריסטוקרט אירופאי ולא כמי שהיה אחד מהחבר׳ה, עומד כיום, בגיל 46, בראש אחת מחברות התוכנה המובילות בעולם.

״בוא נשב,׳׳ סקוט מוביל את ג׳יי אל חלקו האחר של המשרד, אל כורסאות העור המפנקות ושולחן הקפה. ״תגיד, ג׳יי, מה קורה עם Alkar?״

ג׳יי נושם לרווחה. מספרים, שאופי הפגישה עם סקוט תלוי באיזה אזור של המשרד הוא מזמין אותן לשבת. אם הוזמנת לשבת על אחד הכיסאות המקיפים את שולחן העבודה הענק שלו, צפויה לך חקירה מתישה, מטח כבד של שאלות קצרות־רוח, צורבות וממוקדות. כעבור חמש דקות אתה מוצא את עצמך בחוץ, מרגיש כמו לימון סחוט.

לעומת זאת, הישיבה הנינוחה על כורסאות העור נועדה, כידוע, למשהו אחר לגמרי. כאן אתה יכול לצפות אפילו להרצאה על ההשתלבות שלך בתמונה הגלובלית. ואין כמו הרצאה מרתקת של סקוט דנקן, בה הוא פורש את התמונה כולה. לא רק אנשיו של סקוט, אלא אפילו האנליסטים של וול־סטריט מוקסמים מיכולתו המופלאה לקרוא את השוק ואת מגמותיו בתחומים השונים. בתחומים העסקיים בכלל ובטכנולוגיית המידע בפרט. העובדה שהוביל את החברה שלו, מבית התוכנה הצנוע של פעם, לענק התוכנה של היום, עם ערך־שוק של למעלה מעשרה מיליארד דולר, מוסיפה לא מעט אמינות למה שיכול היה להישמע כספקולציות נועזות על הטכנולוגיה והשפעתה על השוק ומגמותיו.

כשהם מתיישבים, ג׳יי חוזר על שאלתו של סקוט ומנסה למצוא ניסוח תמציתי, אן מרשים, לתשובתו. ״מה קורה עם Alkar? ובכן, היינו אחת מתשע חברות שהתחרו על העבודה. עכשיו נשארנו רק .F.D.P ואנחנו.״

׳׳נו? ו-?״

״וזה נראה לא רע.׳׳

הבעת פניו של סקוט משכנעת את ג׳יי להרחיב מעט, ״פעלנו בהתאם לנוהל הרגיל שלנו, וזה עובד.״

אם חברה כלשהי רוצה לשרוד כיום בשוק התחרותי מאין כמוהו של מערכות מחשוב גדולות, עליה להציע הרבה יותר ממוצר טוב. כשערך עסקה ממוצעת מגיע למיליוני דולרים ועסקות של מאות מיליונים אינן אירוע נדיר, טקטיקת מכירות טובה היא מצרך חיוני ביותר.

סקוט השכיל לפתח טקטיקה ייחודית לאנשי המכירות שלו. לאחר שקלט שהחדירה העצומה של המערכות הממוחשבות לכל תחומי העיסוק איננה מתבצעת, למעשה, במסגרת תקנים מוגדרים המחייבים את כולם, הוא השכיל למצוא דרך להפוך את המגבלה הזו של הענף ליתרון תחרותי.

בשלב מוקדם מאוד של המשחק, עוד בטרם הוציא הלקוח פנייה רשמית המזמינה את חברות התוכנה למכרז, מכינים אנשיו של סקוט את שיעורי הבית שלהם. הם מזהים אצל הלקוח הפוטנציאלי את אנשי המפתח הטכניים – את אלה אשר, קרוב לוודאי, יקבעו בבוא העת את המפרט הטכני של המערכות אשר תוצענה להם במסגרת המכרז. מרגע שזוהו, מהווים אנשי המקצוע הללו את המטרה העיקרית. בעוד המתחרים ממקדים את מאמציהם במקבלי ההחלטות של הארגונים ובבניית גשרים וקשרים אליהם, עסוקים אנשיו של סקוט בהדרכת המקצוענים שאיתרו. לא מערכת התוכנה של BGSoft היא נושא ההדרכה, בהחלט לא. הם מנחים אותם, באופן כללי, איך צריכה להיות מתוכננת מערכת מחשב אשר תענה על הצרכים המיוחדים של הענף שלהם; מהם היתרונות והחסרונות של הקונפיגורציות השונות; אלו אפיונים הם בעלי חשיבות מכרעת ואלו נועדו רק להרשים.

כל הרעיון הוא, שכאשר יגיע רגע ההתמודדות האמיתית, וצוות הבדיקה ישווה בין ההצעות השונות לקביעת המערכת המתאימה ביותר, הידע שהושתל על־ידי אנשיו של סקוט כבר יהפוך למעשה לתקן. בתעשייה שמרביתה נטולת תקנים פורמליים, היתרון של מצב זה עבור BGSoft הוא עצום.

סקוט מביט במסך המחשב שלו, ׳׳אני רואה ש-F.D.P נאלצה להוסיף עוד הרבה פיצ׳רים למודול ההזמנות שלה לפני שתתקבל ההחלטה הסופית.׳׳

״כן,״ ג׳יי מחייך. ״שני הניסיונות הראשונים שלהם היו נפילה. ואתמול ניתנה להם ההזדמנות האחרונה להציג את התהליך של פישוט הזרמת הנתונים הפיננסיים. סיפרו לנו שהם הצליחו רק לגרום לעצמם מבוכה לא קטנה. נראה לי ש-Alkar מחזיקה אותם במרוץ רק כדי ללחוץ עלינו בתנאי החוזה.״

״ומה מצבנו בחזית הזאת?״

״טוב מהצפוי. התקציב כבר אושר. הוסכם על מספר המשתמשים בו־זמנית. אני מבין ש-KPI Solutions סיימה את המשא ומתן על התמיכה ביישום.״ ג׳יי רוכן קדימה ומוסיף בלחש, ״ועדיין לא עשינו שימוש בנשק הסודי שלנו – האפשרות לחייב עבור אחזקה של כל מודול בנפרד.״

הוא נראה מרוצה ומוסיף, ״ביום שני הבא נשב אתם לסכם את הפרטים. אני לא צופה בעיות מיוחדות.״

סקוט מחייך. הוא מחכה עד שג׳יי מביט ישירות אליו, ואז שואל, בעדינות, ״אם הכול כל־כך טוב, איך זה, שבדו״ח המכירות שלך…״ הוא עוצר, ואז ממשיך בטון עדין עוד יותר, ״הערכת את הסבירות של סגירת העסקה ברבעון הזה רק בחמישים אחוז?״

ג׳יי נע באי־נוחות. ״זה רק משום ש…״ הוא אינו מסיים את המשפט.

״אתה מצפה להפתעות כלשהן מצד F.D.P? מתקפת נגד של הרגע האחרון?״ סקוט מנסה לעזור לו.

״לא, לא ממש. אני חושב שהם כבר איחרו את הרכבת. שום דבר שהם יעשו עכשיו כבר לא ישנה את המצב. אין לכך כל קשר ל-F.D.P או ללקוח. העניין הוא…״

ג׳יי מתפתל מעט, ואז אוזר אומץ ומסיים את המשפט, ״העניין הוא, שחשבתי שרצית שנהיה זהירים.״

״אתה מתכוון ל׳כלל הראשון׳ המפורסם שלי? לסיסמה ׳הקפד להיות פרנואיד׳?״

״בדיוק!״ עונה ג׳יי במבוכה קלה.

״כלומר, בדו׳׳ח מצב המכירות שלך, שמגיע גם אלי, אתה מנסה להיות פרנואיד?׳׳

״כן.״

סקוט מתרווח על הספה ומחייך. ״ג׳יי,״ הוא אומר, ״אם אתה רוצה לחקות אותי, עליך להביא בחשבון, שבאוצר המילים שלי, למונח פרנואיד פירוש אחר לגמרי מהפירוש הרגיל. לדעתי, רוב האנשים אינם מבדילים בין פרנואיד לבין קצר־רואי. אתה יודע כמה קשה להיות פרנואיד אמיתי?״ הוא מפסיק כאילו מחכה לתשובה.

ג׳יי, בחוכמה, אינו משיב.

״כדי להיות פרנואיד עליך להקפיד ולהעריך כל הזמן את השפעת פעולותיך על התמונה הכוללת. פירושו של דבר, שקודם כול אתה חייב לחתור ללא ליאות להבנה מעמיקה של התמונה הגלובלית, הכוללת. אתה אתי?״

ג׳יי נראה מתלבט.

״רוצה שאסביר?״

״כן, בבקשה,״ ג׳יי עונה בלהיטות. הוא מתכונן למה ששמע לא פעם מסיפוריהם של אלה ששפר מזלם וזכו בשיחה פרטית עם האיש האגדי הזה. שיחה אשר תעניק ממד חדש לדרך ראייתו את החברה. זה לפחות מה שמספרים.

״יש לך אופציות בחברה,״ קובע סקוט.

״גם מניות,״ ג׳יי מנדב את המידע בהנחה שזה יוכל רק לעזור.

׳׳אז אתה בוודאי יודע את ערכן?"

״הבוקר זה היה שבעים ושישה דולר ושישים ושניים סנט. עלייה של קצת יותר ממחצית הנקודה.״ ג׳יי מפגין בשמחה גאוות יחידה.

״אני רואה שאתה מעודכן,״ סקוט מהנהן בראשו. ״שמת לב להבדל בין המניות שלנו לבין אלה של חברות סולידיות אחרות, כמו GM או GE?״

״ערך המניות שלנו עולה מהר יותר,׳׳ ג׳יי ממהר להשיב.

״השנה, לא בהרבה,״ סקוט מתקן אותו. ״אני מתכוון להבדל אחר, המציב אותנו בקטגוריה שונה לגמרי מזו של ה׳בלו צ׳יפ׳?״

ג׳יי אינו יודע.

״גורם אחד הקובע את ערך החברה הוא הרווח שהיא מייצרת,״ סקוט מסביר בסבלנות. ״לגבי רוב החברות, השוק קובע את ערכן כך שהוא נע בין פי 10 לבין פי 25 מהרווח השנתי שלהן. זה מה שנקרא מכפיל־רווח.

"בשנות השמונים הייתה קבוצה של חברות, אשר לזמן מה, הגיעו למכפילים חסרי תקדים בגובהם. החברות הללו באו מתחום חדש – גנטיקה. בזמנו נוצר הרושם, שניתן לגרוף הון במהירות רבה בתחום טכנולוגי חדש זה. החברות הללו נסחרו במכפיל של ארבעים!״

סקוט נותן לג׳יי רגע לעיכול, ואז שב וקושר את הנושא לסוגייה הקודמת שלהם. ״האם אתה יודע מהו המכפיל לפיו נסחרות המניות שלנו?׳׳ ג׳יי אינו יודע.

״למעלה ממאה!״ מכריז סקוט.

״זה נהדר,״ מתלהב ג׳יי.

״כן, זה נהדר,׳׳ מסכים סקוט. ״אך יש לכך מחיר. מדוע לדעתך השוק נותן לנו הערכת שווי גבוהה כל־כך?׳׳

״כי אנחנו גדלים במהירות?״ ג׳יי אינו לגמרי בטוח.

״נכון,״ סקוט מאשר. ״זה יפה שחברה גדלה בשלושים אחוז, נניח, משלושה מיליון דולר בשנה לארבעה מיליון. יפה, אך לא יוצא דופן. אתה פחות מצפה לשיעור צמיחה גבוה כזה מחברה של שלושים מיליון דולר, ובוודאי שלא מחברה של שלוש מאות מיליון דולר.״

״אבל,״ ג'יי אינו יכול להתאפק מלחלוק על המנכ״ל שלו. ״אבל בשנה שעברה גדלנו מתשע מאות מיליון ל… ל…״

״בדיוק. אנחנו עשינו את זה. סיימנו את השנה שעברה עם מכירות של מיליארד, שלוש־מאות ושבעים מיליון דולר. גדלנו בלמעלה מארבעים אחוז. ולא רק בשנה שעברה אלא גם בשנה שלפניה, ובשנה שלפניה, ובשנה שלפניה.״

״לכן השוק מצפה שנעשה זאת גם השנה,״ ג׳יי מתחיל לקלוט. כאיש מכירות מקצועי ג׳יי יודע, שלמען הרושם הטוב, עליו לסכם את מה שהבין. ״המכפיל הגבוה שהשוק נותן לנו מבוסס, למעשה, על הציפיות שנמשיך לצמוח בשיעור פנומנלי כזה.״

סקוט מהנהן בהסכמה. ולאחר־מכן מרחיב את התמונה עבור ג׳יי. ״הביצועים שלנו, טובים ככל שיהיו, לא די בהם כדי לתת את המכפיל המטורף של למעלה ממאה. האמון שהשוק נותן בכל הענף שלנו הוא הגורם המכריע.״

סקוט שם לב שג׳יי נותר קצת מאחור ולכן הוא מוסיף, ״מדובר לא רק עלינו, אלא גם על המתחרים שלנו. כל המתחרים הגדולים שלנו גדלים בשיעור דומה. בכל רבעון, בכל רבעון ורבעון, מדווח כל אחד מהשחקנים הגדולים בתחום על שיעור צמיחה של ארבעים אחוז לשנה. זה עכשיו הסטנדרט בענף שלנו. כך שאתה מבין ג׳יי, שיותר מדויק לומר, שהשוק לא רק מצפה לגידול כזה מאתנו, אלא ששוק המניות כבר מקבל את הגידול המדהים הזה כמובן מאליו.׳׳

הבעת פניו של ג׳יי מעידה שהוא הבין.

״מכפיל גבוה כל־כך,״ ממשיך סקוט, ״מהווה מנוף עצום לחברה שלנו. ניתן לומר, שזהו המפתח לצמיחה המהירה שלנו.״

סקוט מניח, שג׳יי אינו מודע להיבט הזה ולכן מבהיר. ״מצאנו, שכדי לצמוח, עלינו להרחיב בהתמדה את מגוון המוצרים שאנו מציעים לשוק. למזלנו, איננו נאלצים להתחיל בפיתוח המוצרים הללו מאפס. אין לנו צורך להשקיע את הזמן הדרוש לפיתוח המוצר והמומחיות הכרוכה בכך, אנו פשוט מאתרים את החברה הכי טובה בתחום וקונים אותה. תמורת כל מחיר. מפני שאיננו צריכים לשלם עבורה בכסף. המניות שלנו כל־כך יקרות־ערך, שכתשלום די באחוז מזערי מהמניות.

סקוט מפסיק ומביט בג׳יי. ״ועכשיו, בוא נראה מה זה להיות פרנואיד. במצב הטוב הקיים, תוכל להבחין בסכנה סמויה כלשהי?״

ג׳יי יודע, שבמידה מסוימת, הוא נבחן כרגע. הוא אינו ממהר להשיב, ואז עונה בהיסוס, ׳׳האם לא נעשה יותר ויותר קשה לשמור על שיעור גידול כזה? כלומר, כעת, כשהגענו ליותר ממיליארד, זה לא …?״

״בהחלט כן. רק הבוקר אמרתי לעצמי, שככל שהמצב משתפר, זה נעשה יותר גרוע. אבל, תוכל לומר לי מהי הסכנה הספציפית?״

״השוק מקבל כמובן מאליו,״ ג׳יי מנסה כמיטב יכולתו, ״שנמשיך לגדול בשיעור של ארבעים אחוז לשנה. כך שאם לא נעמוד בתחזית המכירות אפילו פעם אחת… אפילו רק במעט…" הוא מאבד את הביטחון ומפסיק.

״נקודה מצוינת,״ סקוט נשמע מרוצה. ״טוב מאוד,״ הוא מעודד, ואז דוחף לעבר המסקנה, ״מה יקרה אז?״

ג׳יי כבר אינו מהסס, ״אני מניח שהשוק יאבד את האמון בנו וערך המניה שלנו יצנח בהתאם.״

״בדיוק.״ ואז סקוט מוסיף, ״אם לא נעמוד בתחזית המכירות שלנו ברבעון אחד, ונדווח על מכירות נמוכות מהצפוי, נניח, בשלושים מיליון דולר, זו תהיה מכה. אני מעריך, שערך המניות שלנו ייפול אז בכעשרים אחוז. אלוהים ישמור אותנו אם לא נעמוד בתחזית שני רבעונים רצופים. זה כבר יאלץ את השוק להעריך מחדש את הציפיות שלו; ואולי להניח, שתקופת הצמיחה המהירה שלנו הגיעה לקצה. במקרה כזה, לא אופתע אם המניות שלנו יצטמקו לכדי עשרים אחוז מערכן היום.״

ג׳יי ממלמל, ׳׳זה יהיה אסון.״

״ועוד איזה,׳׳ סקוט מסכים, אך עובר מייד לטיפול מנע באפשרות של שמועות מזיקות. ״למרבה המזל, אנו רחוקים מאוד מהמצב הזה,״ הוא מחייך חיוך מרגיע. ״מדוע, אם כן, העליתי בכלל את הנושא?״ הוא שואל.

״משום שהוא חשוב,״ עונה ג׳יי.

״כן. אבל אני רוצה שתבין את המשמעות האמיתית של להיות פרנואיד."

ואז, בהבעה רצינית יותר, סקוט ממשיך, ״להיות פרנואיד פירושו לבדוק ולהתכונן לסכנות אפשריות, אפילו כשהמצב טוב. תראה, למשל, כמה זה פשוט במקרה שלנו. חברה רגילה צריכה להתמקד בהגדלת רווחיה. כשאנו מסתכלים על החשיפה של החברה שלנו לסיכונים, אנו מבינים, שלגבינו המדד העיקרי אינו רווח, אלא שמירה על שיעור הצמיחה. יש לכך השפעה כמעט על כל מה שאנו עושים.״

ג׳יי שותק, מהרהר במה ששמע. סקוט ממתין בסבלנות. ״עכשיו אני מבין,״ אומר ג׳יי.

״מה אתה מבין?״

״עכשיו אני מבין מה קרה עם העסקה הקודמת שלי. הייתי קרוב מאוד לחתימת חוזה של למעלה מארבעים מיליון דולר. הייתה חסרה רק מעט גמישות מצדנו בקביעת מספר המשתמשים; משהו שאנו עושים כמעט כעניין שבשגרה. אבל אז קיבלתי הוראה להיות קשוח." קולו של ג׳יי מגלה עד כמה הדבר הרגיז אותו. "נכון שלא עמד על הפרק סיכון של אובדן הלקוח, אך זה עלה לנו בעיכוב של חודשיים יקרים.״

״לאיזו מסקנה הגעת, אם כן?״

״אני מניח שהיו לנו מספיק הזמנות באותו רבעון, לכן כנראה רצינו לדחות את המכירה לרבעון שאחריו. מעניין…״

סקוט מביט בשעון. הגיע הזמן לסיים את השיחה. ״ג׳יי, אני מקווה שעכשיו אתה מבין, שכאשר אני אומר ׳להיות פרנואיד׳ אני מתכוון: לא להסתנוור ממראה פני הדברים, תמיד לנקוט צעדים שיבטיחו את ההצלחה.״

״אני מבין,״ מאשר ג׳יי.

סקוט קם ממקומו ומעיר באקראי, ״לאור הדברים האלה, אני מציע שתבדוק אם אכן היית פרנואיד כשהערכת בחמישים אחוז בלבד את הסיכוי לסגור עסקה, שלמעשה כבר נמצאת בכיס."

ג׳יי מחייך חיוך רחב, ״קלטתי את המסר.״

כשסקוט חוזר לשולחן העבודה שלו, הוא ממלמל לעצמו, ״הבחור קלט את המסר, השאלה היא אם גם אני קלטתי.״

בכל רבעון שעובר הכול נעשה יותר ויותר לחוץ. ברבעון שעבר, על אף שזה היה סוף השנה, לא היה לנו שום מרווח ביטחון; לא היו עסקות כלשהן להעברה לשנה זו. הרף עלה, צינור הלקוחות הפוטנציאליים הולך ומתייבש יותר ויותר, ומה עושים לשיפור המצב?

האם יש ל-BGSoft אסטרטגיה טובה מספיק? אסטרטגיה המבטיחה בבירור, שהחברה תצליח לשמור על שיעור הצמיחה שהשיגה?

האסטרטגיה היא לעשות עוד ועוד מאותו הדבר. הוא, למשל, אינו עושה דבר מלבד לוודא שהכול יתפקד חלק, כמו שצריך.

את כל זמנו הוא מקדיש לבדיקות. בודק את העסקות הגדולות שמתבשלות, בודק את מערך המנהלים שלו, בודק את התקדמות מאמצי הפיתוח שלהם, בודק את איכות השירות שהם מעניקים ללקוחות, בודק … רשימת הבדיקות התובעות ממנו את כל זמנו היא רשימה שאין לה סוף.

אך האם זה מספיק? האם מספיק לעשות עוד ועוד מאותו הדבר?

אין עדיין תגובות

היו הראשונים לכתוב תגובה למוצר: “הכרחי אבל לא מספיק”