החל להקליד את מחרוזת החיפוש שלך בשורה מעל ולחץ Enter לביצוע החיפוש. לחץ על Esc לביטול החיפוש.

טיפוח והכשרת מנהיגים בסביבתך

מאת:
מאנגלית: עדי גרינמן-בקסטר | הוצאה: | 2007 | 170 עמ'
קטגוריות: ניהול ועסקים, עיון
זמינות:

19.00

רכשו ספר זה:

האם אתם מוכנים לטפס לשלב הבא בסולם ההנהגה?

לשם כך עליך להדריך אחרים, ולהשקיע זמן ומשאבים כדי לטפח אותם וללמד אותם לפעול לצדך. ספר זה יצייד אותך בכלים הדרושים לביצוע המשימה.

באמצעות שיטות פשוטות אך מלאות עצמה, שהוכיחו את עצמן במשך השנים, מגדיר ג’ון ק’ מקסוול את סביבת העבודה המושלמת – סביבה שכולם מפיקים ממנה תועלת.

"מה עלי לעשות כדי להגשים את מטרות הארגון?"

"איך אוכל לעצב נבחרת חלומות של מנהיגים?"

הספר יעזור לך לענות על שאלות אלה לטפח את אלה שעובדים לצידך ולהעלות את החברה או הארגון שלך על דרך המלך המובילה להצלחה.

בין אם הארגון שלך נמצא בחיתוליו ובין אם הוא מצליח מאוד, תוכל לשפר את מצבו אם תלמד לזהות, לטפח ולעודד את הגברים והנשים העובדים בסביבתך, כדי שיוכלו למצות את מלוא היכולת שלהם. ההצלחה שלהם היא ההצלחה שלך ושל הארגון שלך.

ג'ון ק' מקסוול הוא מומחה אמריקני בנושאי מנהיגות. הוא מרצה בפני קהל של

מאות אלפי אנשים – מנהלי חברות מצליחות, קצינים באקדמיה הצבאית ומנהלים

בארגוני ספורט ידועים, ביניהם ה-NCAA, ה-NBA וה-NFL.

מקסוול יסד כמה ארגונים, ביניהם Maximum Impact , ששם לו למטרה לעזור לאנשים למצות את מלוא היכולת שלהם. הוא כתב עד כה למעלה מ-30 ספרים בנושאי מנהיגות. חלקם היו לרבי מכר.

מקט: 001-2270-003
מסת"ב: 978-965-7677-05-6
לאתר ההוצאה הקליקו כאן

דוגמה חינם לאייפד, אייפון, אנדרואיד ומחשב הורד/י דוגמה חינם לאייפד, אייפון, אנדרואיד ומחשב

דוגמה חינם לקינדל הורד/י דוגמה חינם לקינדל

כדי לקרוא אנא התקן תוכנת קריאה המתאימה למכשירך כמפורט במדריך לקורא


פרק ראשון

שאלת המפתח של המנהיג:

האם אני מטפח מנהיגים בעלי יכולת?

באחד הלילות עבדתי עד שעה מאוחרת. לאחר שסיימתי את עבודתי עיינתי בעותק של כתב העת ״Sports Illustrated״ וקיוויתי שכך אוכל להירדם. אולם הקריאה השפיעה עליי בדיוק ההפך; התמונה שעל הכריכה האחורית משכה את תשומת לבי וריגשה אותי. בתמונה הופיע דיוקנו של ג׳ון וודן, האיש שבמשך שנים רבות אימן את נבחרת הכדורסל של מכללת UCLA. בכיתוב שהופיע מתחת לתמונה נכתב: ״לבחור הקולע יש 10 ידיים״.

ג׳ון וודן היה מאמן כדורסל מעולה. הוא כונה ״הקוסם מווסטווד״ והוביל את נבחרת הכדורסל של UCLA לעשר אליפויות ארציות במשך 12 שנים. זכייה באליפות שנתיים ברציפות היא דבר נדיר בעולם הספורט התחרותי; וודן הוביל את הנבחרת לזכייה בתואר במשך שבע שנים רצופות. אין ספק שלשם כך נדרשו רמת משחק מעולה, יכולת אימון טובה ואימונים מפרכים, אבל המפתח להצלחת הקבוצה היה התמקדותו של המאמן וודן בעבודת צוות.

הוא ידע שאם מנהיג רוצה שאנשיו יתפתחו למנהיגים, מוטלת עליו החובה להעריך אותם כראוי, להאמין שיעשו את הטוב ביותר שביכולתם, לשבח אותם על הישגיהם ולקחת על עצמו אחריות אישית לתוצאות מעצם היותו המנהיג.

מאמן הפוטבול פול ברייאנט ביטא את התפיסה הזו כך:

״בסך הכול אני איכר פשוט מארקנסו, אבל למדתי כיצד ללכד בין קבוצת אנשים ולשמור על כך – לרומם את רוחם של כמה, להרגיע אחרים, כך שבסופו של דבר מתקבלת פעימת לב קבוצתית אחת. אני דוגל בכך שאם משהו משתבש, אני אשם; אם משהו נעשה בבינוניות, אני האחראי לכך; אם הביצוע הוא ממש טוב, זה הודות לשחקנים שלי. אלה (ותו לא) הם מה שצריך כדי לגרום לאנשים לנצח״.

איתור אנשים טובים והשארתם בארגון היא המשימה החשובה ביותר של המנהיג

ברייאנט זכה באהדתם של אנשים וניצח במשחקים. עד לפני כמה שנים הוא החזיק בתואר ״המאמן בעל מספר הניצחונות הגדול ביותר במשחקי פוטבול אוניברסיטאי (בארצות הברית)״ – 323 ניצחונות.

למנהיגים גדולים – אלה שהם הדובדבן על הקצפת יש דבר אחד משותף – הם יודעים שהמשימה החשובה ביותר של מנהיג היא איתור אנשים טובים והשארתם בארגון. ארגון לא יכול להגדיל את התפוקה שלו, אבל האנשים שבו יכולים לעשות זאת! הנכס שערכו גדל באמת בכל ארגון הוא האנשים שמועסקים בו. מערכות מתיישנות, מבנים מתפוררים, מכונות מתבלות, אבל אנשים יכולים לצמוח, להתפתח ולהתייעל – אם המנהיג שלהם מכיר בערכם וביכולות שלהם.

השורה התחתונה – וזהו המסר של ספר זה – היא שאינך יכול להצליח לבד. אם אתה באמת רוצה להיות מנהיג מוצלח, עליך לפתח ולטפח עוד מנהיגים סביבך. עליך להרכיב צוות ולמצוא דרך לשתף אחרים בחזון שלך, להטמיעו ולהוציאו לפועל. המנהיג רואה את ״התמונה הגדולה״, אבל הוא זקוק למנהיגים נוספים שיעזרו לו להפוך למציאות את התמונה שהוא רואה בעיני רוחו.

אחרי רוב המנהיגים הולכים חסידים, אנשים שרוצים להידמות להם. מנהיגים מאמינים שהמפתח למנהיגות הוא צירוף של חסידים נוספים, אבל רק מעטים מקיפים את עצמם במנהיגים. אלה שעושים זאת משדרגים את הארגונים שלהם. העול על כתפיהם לא רק קל יותר, אלא גם החזון שלהם מתגשם הלכה למעשה.

מדוע מנהיגים צריכים לטפח מנהיגים נוספים?

כדי שיהיו מנהיגים נוספים סביבך, עליך למצוא את האנשים המוצלחים ביותר, לטפחם ולהכשירם להיות המנהיגים הטובים ביותר שביכולתם להיות. מנהיגים גדולים יוצרים מנהיגים אחרים.

אלה שקרובים ביותר למנהיג יקבעו את שיעור הצלחתו

עיקרון ההנהגה החשוב ביותר שלמדתי במשך יותר מ-30 שנות הנהגה הוא שהאנשים הקרובים ביותר למנהיג הם שיקבעו את שיעור הצלחתו. גם ההפך הוא נכון: הקרובים ביותר למנהיג הם שיקבעו את גודל כישלונו. במילים אחרות, האנשים הקרובים ביותר אליי בונים אותי או מפילים אותי. ההבחנה אם תוצר המנהיגות שלי יהיה חיובי או שלילי תלויה ביכולתי כמנהיג להכשיר ולטפח את הקרובים אליי ביותר, ולהכיר בערך ובתרומה של אנשים נוספים לארגון שלי. מטרתי אינה להקיף את עצמי בקהל תומכים דומם, אלא לפתח מנהיגים פעילים.

חשבו על כמה אנשים שקרובים אליכם ביותר בארגון שלכם. האם אתם מפתחים אותם? האם יש לכם תכנית עבורם? האם הם צומחים ומתפתחים? האם הם מסוגלים לשאת בעול יחד אתכם ולהקל עליכם?

פיתוח מנהיגות הוא נושא שמודגש בעקביות בארגונים שאני חבר בהם. בפגישת ההכשרה הראשונה אני מלמד את העיקרון הבא: מנהיג לעתיד עשוי להיות נכס לארגון או עלול להוות נטל עבורו. כשבארגון מתעוררת בעיה – ״שריפה״ – לעתים קרובות המנהיג הוא הראשון שמגיע למקום ההתרחשות. בידיו שני דליים: דלי מים ודלי דלק. ביכולתו ללבות את האש ולהבעיר עוד יותר את השריפה, או לכבות את האש ולכבות את השריפה.

הצמח מנהיג והארגון יצמח

כל אדם הנמצא בארגון נושא שני דליים. השאלה שכל מנהיג צריך לשאול את עצמו היא: האם אני מכשיר אנשים להשתמש בדלק או במים?

יכולת הצמיחה של ארגון תלויה ישירות ביכולת של העובדים

בכנסי מנהיגות אני נוהג לומר: ״הצמח מנהיג והארגון יצמח״. חברה לא תוכל לצמוח לפני שמנהיגיה יצמחו מתוכה.

אני נדהם נוכח כמויות הכסף, האנרגיה והמשאבים שארגונים משקיעים בתחומים שלא יניבו צמיחה. מדוע לפרסם שהלקוח חשוב אם צוות העובדים לא הוכשר לשרת לקוחות? לקוחות מבחינים בין עובד שהוכשר לתת שירות לבין עובד שלא הוכשר לכך. סיסמאות קליטות ועלונים צבעוניים אינם תחליף להנהגה עלובה.

ב-1981 הייתי לרועה הרוחני הבכיר של כנסיית ״סקייליין״ בסן דייגו שבקליפורניה. בין השנים 1969 ו-1981 כאלף אנשים (בממוצע) השתתפו בכל פגישה שבועית של הקהילה. תהיתי מדוע נבלמה הצמיחה ולא התפתחה. כינסתי פגישת צוות ונתתי הרצאה בנושא שכותרתה הייתה עקרונות ההנהגה. ההנחה שלי היא שמנהיגים קובעים את היעדים שהארגון יגיע אליהם.

שרטטתי קו על הלוח ולידו רשמתי את המספר ״1,000״. אמרתי לצוות שזה היה מספר הנוכחים בכל פגישה ב-13 השנים האחרונות. הייתי משוכנע שהצוות מסוגל להנהיג אלף איש ביעילות, אבל לא ידעתי אם הוא יוכל להנהיג כהלכה 2,000 אנשים. רשמתי קו מקווקו על הלוח ולידו כתבתי את המספר ״2,000״. בין שני הקווים כתבתי סימן שאלה. לאחר מכן שרטטתי חץ מהקו התחתון שנכתב לידו ״1,000״ אל הקו העליון שנכתב לידו ״2,000״ ולידו כתבתי את המילה ״שינוי״.

היה עליי להכשיר את אנשי הצוות ולעזור להם לבצע את השינויים הנדרשים כדי להגשים את המטרה החדשה שלנו. כשהמנהיגים התחילו להשתנות לחיוב, ידעתי שהצמיחה תהיה אוטומטית. ידעתי שעליי לעזור לאנשי הצוות להשתנות, ולא – להחליפם באחרים.

בין השנים 1981 ו-1995 הרציתי על כך בקהילת ״סקייליין״ שלוש פעמים. בפעם האחרונה כתבתי את המספר ״4,000״ ליד הקו העליון. גיליתי שהמספרים השתנו, אבל תוכן ההרצאה נותר כשהיה. עצמתו של כל ארגון היא תוצאה ישירה של חוזק מנהיגיו. מנהיגים חלשים שווים לארגונים חלשים. מנהיגים חזקים שווים לארגונים חזקים. מנהיגות היא המפתח.

מנהיגות היא המפתח

מנהיגים בעלי יכולת גם נושאים בעול

איש העסקים רולנד יאנג אמר: ״בניתי את עצמי בעשר אצבעות; אבל אם היה עליי לחזור על הכול מהתחלה, הייתי מבקש עזרה!״ מנהיגים לא מצליחים להכשיר מנהיגים אחרים כשהם עצמם חסרי הכשרה או שהם לא מאפשרים לאחרים להתקדם או מעודדים אותם לפעול במשותף. לעתים קרובות מנהיגים טועים כשהם סבורים שהם צריכים להתחרות במקורבים אליהם, לא לשתף פעולה אתם או לעבוד יחד. מנהיגים דגולים חושבים אחרת. ג׳ון פ' קנדי המנוח, נשיא ארצות הברית לשעבר כתב: ״הדרך הטובה ביותר לשתף פעולה היא להסתדר עם הזולת״. שיתוף פעולה חיובי כזה יכול להתקיים רק אם המנהיג נוקט גישה של תלות הדדית בינו לבין האחרים, ורק אם הוא מחויב למערכות יחסים שעונות על הצרכים והרצונות של כל הנוגעים בדבר.

ההבדלים בין שתי גישות של מנהיגים בנוגע לאנשים:

ניצחון באמצעות תחרותיות

האחר הוא אויב

מתמקד בעצמו

חושד באחרים

הניצחון תלוי בכישורים שלו

ניצחון קטן

שמחה מאופקת

יש מנצחים ויש מפסידים

ניצחון באמצעות שיתוף פעולה

האחר הוא חבר

מתמקד באחרים

תומך באחרים

הניצחון תלוי בכישורים של כולם

ניצחון גדול

שמחה גדולה

כולם מנצחים

פיטר דראקר צדק כשאמר ש״אף מנהל לא סבל מכך שאנשיו היו חזקים ויעילים״. המנהיגים שנמצאים סביבי נושאים יחד אתי את העול שמוטל עליי בדרכים רבות; להלן שתי החשובות שבהן:

1. הם תיבת התהודה שלי

לעתים מנהיג שומע עצה שהוא אינו מעוניין לשמוע, אבל צריך לשמוע אותה. כשהסובבים אותך הם מנהיגים, הם יודעים איך לקבל החלטות. אלה שהולכים אחריך יאמרו לך את מה שאתה מעוניין לשמוע; מנהיגים יאמרו לך את מה שאתה צריך לשמוע.

תמיד עודדתי את הקרובים אליי להביע את דעתם ולייעץ לי. במילים אחרות, לדעה שנשמעת לפני קבלת החלטה יש ערך רב. דעה שנשמעת אחרי קבלת ההחלטה היא חסרת ערך. אלכס אגאסי, מאמן פוטבול באוניברסיטה, אמר: "אם אתה באמת רוצה לייעץ לי – עשה זאת בפסקי הזמן של המשחק בשבת, כשיש לך עשרים וחמש שניות לעשות זאת בין מהלך למהלך. אל תייעץ לי למחרת המשחק; אז אני כבר יודע מה צריך לעשות״.

2. הם חושבים כמנהיגים

לא זו בלבד שמנהיגים עמיתים עובדים יחד עם המנהיג, הם גם חושבים כמוהו ומקלים עליו את העומס. יש לכך חשיבות עצומה בתחומים כמו קבלת החלטות, סיעור מוחות ומתן ביטחון והכוונה לאחרים.

במהלך רוב שעות העבודה אני לא נמצא במשרד, אני בעיקר מרצה בהרצאות, בכנסים ובאירועים שונים. לכן אני זקוק למנהיגים שבהעדרי יוכלו "לנהל את העניינים" ביעילות. וכך אכן קורה. הדבר מתאפשר הודות לכך שאיתרתי מנהיגים בעלי יכולת, הכשרתי וטיפחתי אותם. התוצאות הן משביעות רצון ביותר.

התנהגותם של אווזים היא דוגמה לאורח חשיבה מנהיגותי המאפשר את חלוקת העול בין כולם. כך כתב טום וורשאם שביצע מחקר בנושא:

"קיימת סיבה מדעית לכך שלקראת החורף אווזים נעים בלהקה דרומה במבנה שצורתו כשל האות 'V'. נפנוף הכנפיים של כל ציפור גורם להתרוממות הציפור שעפה מאחוריה. באמצעות המעוף בצורת 'V' מתקדמת הלהקה למרחק הגדול ב-71% לפחות מהמרחק שציפור שעפה לבדה מסוגלת להגיע אליו. (אנשים בעלי מטרה משותפת ותחושת קהילה משותפת מגיעים ליעדם במהירות גדולה יותר ובקלות רבה יותר, וזאת משום שבמסעם הם 'נשענים' על האמון בשאר החברים.)

כשאחד האווזים סוטה מהלהקה מיד הוא מרגיש את כוח התנגדות הרוח. הוא ממהר לשוב אל הלהקה כדי ליהנות מכוח העילוי של הציפור שלפניו (אם אנחנו היינו מתנהגים בחכמה כמו האווזים, היינו נשארים בתוך הלהקה – כמו גם כל אלה שמתקדמים לאותו היעד). אם האווז המוביל מתעייף, הוא עובר לחלק האחורי של מבנה ה-'V׳ ואווז אחר מוביל את הלהקה (כדאי לבצע חילופי תפקידים כשמבצעים משימות קשות).

האווזים שמאחור מגעגעים כדי לעודד את אלה שנמצאים בראש וכדי לשמור על המהירות (מה אנחנו אומרים כשאנחנו צופרים מאחור?)

ולבסוף, אם אווז חולה או נפצע מירי ונושר מהלהקה – שני אווזים עוזבים את הלהקה, מלווים אותו ומספקים לו עזרה והגנה. הם נשארים אתו עד שביכולתו לעוף שוב או עד למותו. אחר כך הם יוצאים לדרך לבד או מצטרפים ללהקה אחרת כדי להגיע ללהקה שלהם. (אם ננהג בחכמה כמו האווזים, ניתן כתף זה לזה.)

מנהיגים מושכים אליהם מנהיגים לעתיד

ציפורים מאותו הסוג אכן נאספות ללהקה אחת. באמת ובתמים אני מאמין שמנהיג ניחן בחוש לאיתור מנהיג וביכולת לטפחו. גיליתי גם שכדי למשוך אלינו מנהיגים, אנחנו צריכים להיות מנהיגים בעצמנו.

משיכה זו היא הצעד ההכרחי הראשון, אך למרות זאת אנשים רבים הנמצאים בעמדות הנהגה אינם מסוגלים להצליח במילוי המשימה הזאת. לעומת זאת מנהיגים אמיתיים מסוגלים למשוך אליהם מנהיגים לעתיד כי:

• המנהיגים לעתיד חושבים כמוהם

• המנהיגים לעתיד מביעים תחושות שמנהיגים אחרים מרגישים אותן

• הם יוצרים אווירה שמושכת מנהיגים לעתיד

• הם לא מרגישים מאוימים בגלל אנשים בעלי יכולת גדולה

אדם שנמצא בעמדת הנהגה ומקבל את הציון ״5״ בסולם של 1 עד 10 לא יצליח למשוך אליו מנהיג שקיבל ציון ״9״. מדוע? משום שמעצם טבעם מנהיגים בוחנים את המשתתפים השונים ובוחרים באלה שנמצאים באותה דרגה כמוהם או בדרגה גבוהה יותר.

כל מנהיג שמקיף את עצמו רק באנשים שהולכים בעקבותיו זקוק למשאבים משלו כדי לוודא שהמשימות מתבצעות. אם הוא לא נעזר במנהיגים נוספים המתחלקים עמו בנטל, הוא מתעייף ונשחק. האם שאלת את עצמך לאחרונה ״האם אני עייף?״ אם התשובה לכך חיובית, ייתכן שאין זה במקרה. הסיפור המצחיק הבא מדגים זאת:

במקום כלשהו בעולם קיימת מדינה שמספר תושביה הוא 220 מיליון איש. 84 מיליון מתושביה הם בני 60 ומעלה, ולכן נותרו 136 מיליון אנשים שיכולים לשאת בעול העבודה. 95 מיליון מהתושבים הם בני 20 ומטה, כלומר נותרו 41 מיליון איש שישאו בעול.

22 מיליון איש מועסקים על ידי הממשלה, כלומר נותרו 19 מיליון איש. ארבעה מיליון איש משרתים בצבא ובכוחות הביטחון, ולכן נותרו 15 מיליון איש. מכך יש להפחית 14 מיליון ו-800,000 איש שהם עובדי מדינה ורשויות עירוניות, כלומר נותרו 200,000 אנשים שישאו בעול. 188,000 מביניהם עובדים בבתי חולים לסוגיהם השונים, ולכן נותרו 12,000 אנשים שישאו בעול.

דרוש מנהיג כדי לאתר מנהיג ולטפחו

כאן המקום לציין ש-11,998 אנשים נמצאים במעצר, כלומר נותרו שני אנשים בלבד שצריכים לשאת בעול. שני האנשים האלה הם אתה ואני – ולומר לך את האמת, נמאס לי לעשות הכול בעצמי! אם אינך רוצה להיות היחיד שנושא בעול, עליך לטפח מנהיגים ולהכשירם.

מנהיגים המטפחים מנהיגים בעלי יכולת מכפילים את יעילותם פי כמה וכמה

לפני זמן לא רב נאם בכנס המומחה לניהול והנהגה, פיטר דראקר. הוא הציב אתגר בפניי ובפני 30 מהמנהיגים שלי – להכשיר ולטפח מנהיגים נוספים. פיטר שאל אותנו: ״מי בבוא היום ימלא את תפקידכם?״ הוא הדגיש: ״אין הצלחה בלי יורש״.

יצאתי מהאסיפה נחוש בדעתי להכשיר מנהיגים שיוכלו להכשיר מנהיגים נוספים. כבר לא הסתפקתי בהתפתחות הנובעת מצירוף מנהיגים לארגון שלי; התמקדתי בהכפלת מספר המנהיגים האלה. כדי לבצע את המשימה הזו התחלתי ללמד את המנהיגים שלי את המלאכה העדינה של קביעת אמות מידה וסדרי עדיפויות. רציתי שהם יבינו היטב את מטרות הארגון שלנו ושמשלב זה ואילך יכשירו מנהיגים נוספים מקרב חברי הארגון שלנו, וזאת כדי שבבוא היום המנהיגים החדשים יחליפו אותם או יעזרו להם בחלוקת הנטל.

התחלתי להתמקד בכך שמנהיגי הארגון שלי יכשירו מנהיגים חדשים. ב-1989 חצי מחברי הצוות בארגון היו חדשים לחלוטין בתפקידם, וזאת כשעל הפרק עמדו החלטות משמעותיות ביותר בנושא המעבר למבנה החדש בעלות של 35 מיליון דולרים.

אין הצלחה בלי יורש

הייתי מודאג. האם אפשר לסמוך על טירונים שיקבלו החלטות נכונות בסדר גודל כזה? אך פחדיי שככו בפגישת הצוות הבאה שהתקיימה. גיליתי שכל חבר צוות חדש הודרך על ידי חבריו המנוסים. חברי הצוות התייחסו ברצינות לדבריי ויישמו את השיטות שלי, וחברי הצוות החדשים היו אלה שהרוויחו מכך. חברי הצוות החדשים נכנסו לתפקידיהם ״בצורה חלקה״ ובפעילות משותפת יחד עם המנוסים יותר. אז למדתי שיעור חשוב מאוד: מנהיגים "יוצרים" מנהיגים חדשים ומעוררים בהם השראה תוך אמונה בכישורי המנהיגות שלהם ומתן סיוע בפיתוח כישורי הנהגה – כישורים שהם לא ידעו כלל שנמצאים ברשותם.

ניסיוני מלמד מה מתרחש כשאנשים עובדים יחד – זה לצד זה. כשאנשים עובדים להשגת מטרה משותפת, הם כבר לא מפתחים את יכולת הצמיחה האישית שלהם; אחדותם מגדילה פי כמה את עצמתם. הסיפור שלהלן ממחיש זאת עוד יותר:

ביריד שנערך בארצות הברית צופים רבים התאספו ובאו לתחרות 'משיכת סוס' (באירוע הזה חפצים במשקל שונה מונחים על מזחלת. סוס מושך את המזחלת הנגררת על הקרקע). הסוס המנצח גרר מזחלת שנערמו עליה חפצים במשקל של כ-2,040 קילוגרמים. הסוס שהגיע למקום השני גרר מזחלת ועליה חפצים במשקל של כ-2,000 קילוגרמים. אם כן, המשקל הכללי של החפצים שנגררו היה כ-4,040 קילוגרמים. כמה מהאנשים ביקשו לבדוק איזה משקל יוכלו שני הסוסים לגרור אם יירתמו יחד למזחלת אחת; כששני הסוסים עבדו יחד, הם הצליחו לגרור משקל של למעלה מ-5,450 קילוגרמים.

מנהיגים שטופחו והוכשרו מעלים את ערכו העתידי של הארגון

באחד הימים התבקשתי לדבר בכנס על הנושא הבא: כיצד לגבש תבנית צמיחה בארגון שלך. סירבתי בנימוס. אני משוכנע שתבנית עשויה לסייע לצמיחה, אך אין בה די כדי לגרום לה. הסוקר ג'ורג' בארנה אמר: ״לארגונים מעולים עשויים להיות מנהיגים גדולים ומבנה עלוב, אבל מעולם לא נתקלתי בארגון מעולה בעל מבנה נהדר ומנהיג עלוב״. ההבדל בין ארגון רע לארגון טוב עשוי להיות טמון במבנה; אבל ההבדל בין ארגון טוב לארגון מעולה הוא במנהיגות.

הנרי פורד ידע זאת. הוא אמר: ״אתה יכול לקחת את המפעלים שלי, לשרוף את הבניינים שלי, אבל תן לי את האנשים שלי ומיד אקים מחדש את העסק שלי״. מה ידע הנרי פורד שכל כך הרבה אנשים בעמדות הנהגה לא יודעים? הוא ידע שמבנים וביורוקרטיה אינם הכרחיים לצמיחה. חברה צריכה להתמקד ביעדים להגשמה, לא במה שנעשה. ראיתי אנשים בארגון הפועלים באופן מסוים רק בגלל ביורוקרטיה הקובעת כי כך הדברים צריכים להיעשות, אפילו כשזה פוגע ביעדי הארגון. צריך להתמקד במשימות, לא בפונקציות.

לעתים תכופות מדי אנו מתנהגים כמו הקהילה שבנתה גשר חדש:

תושבים בעיר קטנה החליטו לבנות גשר חדש. אחר כך הם החליטו שאם יש גשר חדש, מוטב לשכור את שירותיו של שומר שישמור עליו. אחד התושבים ציין שלשומר צריך לשלם משכורת, ולכן הם שכרו רואה חשבון. זה האחרון טען כי יש צורך בגזבר. שומר, רואה חשבון וגזבר הצריכו מינוי של מנהלן. וכך נעשה. לאחר שהקונגרס בארצות הברית החליט לקצץ בתקציב, לא היה צורך במספר כזה של עובדים. אז הם פיטרו את השומר.

אל תאפשרו למנגנונים או למלכודות בארגון שלכם לגרום לכם לאבד את היכולת להבין מה צריך להיעשות כדי להשיג את היעדים.

אחד הדברים שאבי לימד אותי היה שהדבר החשוב יותר מכול בארגון הוא האנשים שמועסקים בו. במשך כ-16 שנה היה אבי נשיא מכללה. באחד הימים ישבנו על ספסל בקמפוס, והוא הסביר לי שהעובדים היקרים ביותר בקמפוס אינם אלה שמקבלים את המשכורת הגבוהה ביותר; העובדים היקרים ביותר היו אלו שלא היו יעילים, ועקב כך גרמו להוצאות מיותרות והכריחו אותו לשלם מחיר יקר. הוא הוסיף והסביר לי שהכשרת מנהיגים היא דבר שאורך זמן ועולה כסף. בדרך כלל משלמים למנהיגים יותר מלעובדים רגילים, אך אנשים כאלה הם יקרי המציאות: כמו מגנט הם מושכים אליהם אנשים איכותיים; הם פוריים יותר ומעלים את ערכו של הארגון ללא הרף. הוא סיים את השיחה במילים האלה: ״רוב האנשים נותנים תפוקה רק כשהם מרגישים רצון לעשות זאת. מנהיגים מניבים פירות אפילו אם לא מתחשק לעשות זאת״.

ככל שתנהיג יותר אנשים כך תזדקק ליותר מנהיגים

משה רבנו היה המנהיג הגדול ביותר בתנ״ך. חשבו לרגע אם הייתם רוצים להוביל מיליון וחצי אנשים מרירים ומלאים תלונות כרימון ממקום אחד למשנהו. זה היה קשה… ומעייף. ככל שמספרם של בני ישראל גדל, כך התעייף משה יותר והאנשים לא קיבלו מענה לצרכיהם.

מה הייתה הבעיה? משה ניסה לעשות הכול לבד. טבלת חוסר הארגון שלו נראתה כמו התרשים שבעמוד הבא.

יתרו, חותנו של משה, הציע לו למצוא, לגייס ולהכשיר מנהיגים נוספים שיסייעו לו לבצע את תפקידיו כמנהיג. משה שמע בעצתו ועד מהרה מנהיגים נוספים סייעו לו לשאת בעומס. התוצאה הייתה שהשינוי ההכרחי הזה סיפק למשה עצמה נוספת ואפשר לו לתת מענה לכל צרכי העם.

זיג זיגלר אמר: ״הצלחה היא ניצול מרבי של יכולותיך וכישוריך״. אני מאמין שאפשר להגדיר זאת כך: הצלחה של מנהיג היא הניצול המרבי של היכולות של אלה שנתונים למרותו. אנדרו קרנגי הסביר זאת כך: ״הייתי רוצה שעל המצבה שלי ייכתב כך: 'כאן קבור אדם שהיה חכם דיו לשכור את שירותיהם של אנשים שידעו יותר ממנו'״. אני מקווה שהעמודים הבאים יעזרו לכם לעשות את זה.

הצלחה של מנהיג היא הניצול המרבי של היכולות של אלה שנתונים למרותו

אין עדיין תגובות

היו הראשונים לכתוב תגובה למוצר: “טיפוח והכשרת מנהיגים בסביבתך”