החל להקליד את מחרוזת החיפוש שלך בשורה מעל ולחץ Enter לביצוע החיפוש. לחץ על Esc לביטול החיפוש.

אסטרטגיית האוקיינוס הכחול

מאת: ,
מאנגלית: עפר קובר | הוצאה: | 2016-03 | 288 עמ'

ספר זה זמין לקריאה ביישום מנדלי קורא ספרים בלבד

זמינות:

35.00

רכשו ספר זה:

הספר אסטרטגיית האוקיינוס הכחול הוא תופעה עולמית. המהדורה הראשונה היתה רב מכר בחמש יבשות. הוא תורגם ל-43 שפות ונמכרו ממנו למעלה מ-3.5 מיליון עותקים, כעת רואה הספר אור בעולם וגם בישראל במהדורה מעודכנת ומורחבת.
אסטרטגיית האוקיינוס הכחול זכה להערכה עצומה בקרב ארגונים ומנהיגים בעולם כולו. הוא קורא תיגר על מה שחשבתם שצריך לעשות כדי לפתח וליישם אסטרטגיה מצליחה. למהדורה זו הוסיפו המחברים תוכן חדש ועדכני.
על פי מחקר של 150 מהלכים אסטרטגיים, המתפרש על פני יותר ממאה שנים ושלושים ענפי תעשייה, טוענים קים ומובורן כי החברות המובילות של מחר יצליחו לא על ידי הבסת המתחרים ב"אוקיינוסים אדומים", אלא על ידי יצירת "אוקינוסים כחולים" של נישות שוק ללא מתחרים הבשלות לצמיחה.
צעדים אסטרטגיים אלה – הנקראים "חדשנות ערך" – יוצרים זינוקים רבי-עוצמה בערך של מוצרים ושירותים לחברה וללקוחות כאחד, משאירים את המתחרים הרחק מאחור ומעוררים ביקוש חדש לחלוטין.
המהדורה המורחבת שלפניכם כוללת:
הקדמה חדשה מאת המחברים: הצילו! האוקיינוס שלי נהיה אדום
עדכונים של מקרי המבחן והדוגמאות שבספר, המספקים תמונת מצב עכשווית
שני פרקים חדשים והרחבה של הפרק השלישי. התוכן החדש עוסק בתיאום, בחידוש ובמלכודות אוקיינוס אדום, ודן בשאלות החשובות ביותר שהעלו קוראי הספר במהלך עשר השנים האחרונות.
אסטרטגיית האוקיינוס הכחול הוא רב מכר פורץ דרך אשר הופך על פיה את החשיבה המסורתית על אסטרטגיה. הוא מצביע על דרך חדשה לגמרי להצליח בעתיד, ונועד לשמש מדריך ליצירת מרחבי שוק ללא תחרות ולהפיכת התחרות לבלתי רלוונטית.

מקט: 4-99-2016
לאתר ההוצאה הקליקו כאן
ביקורת על הספר

ספר זה זמין לקריאה באפליקציית מנדלי קורא ספרים בלבד


פרק 1

יצירת אוקיינוסים כחולים

גִי לָלִיבֶּרְטֶה (Laliberté), לשעבר נגן אקורדיון ולוליין ההולך על קביים ובולע אש, הוא כיום מנכ"ל קרקס השמש (Cirque du Soleil), אחת ההפקות הגדולות ביותר ביצוא התרבותי של קנדה. עד כה צפו בהפקות קרקס השמש כ־150 מיליון איש ביותר מ־300 ערים בעולם. בתוך פחות מעשרים שנה מאז נוסד, הגיע קרקס השמש לרמת הכנסות גבוהה מזו שלגיבוריו העולמיים הקודמים של ענף הקרקס – האחים רינגלינג וברנום וביילי – נדרשו למעלה ממאה שנה כדי להגיע אליה.

צמיחה זו מרשימה עוד יותר מכיוון שהיא לא הושגה בענף כלכלי אטרקטיבי אלא דווקא בענף שוקע שניתוח אסטרטגי מסורתי של התנאים בו הצביע על פוטנציאל צמיחה מוגבל. הכוכבים אמנם נהנו מכוח לא מבוטל, אך גם הקונים היו חזקים. הצל שהטילו צורות בידור חלופיות – הופעות חיות בערים, אירועי ספורט ובידור ביתי – התארך כל העת. ילדים לא התחננו לבקר בקרקס נודד אלא ביקשו משחקי וידאו. אלה היו חלק מן הסיבות להצטמקות מתמדת של הקהל, וכתוצאה מכך, לירידה בהכנסות וברווחים. תרם לכך גם היחס השלילי לשימוש בבעלי חיים בקרקסים מצדם של ארגונים למען זכויות בעלי חיים. האחים רינגלינג וקרקס ברנום וביילי הם אלה שקבעו את הסטנדרטים בענף לפני שנים, וקרקסים קטנים יותר שהתחרו בהם בעצם הלכו בדרך שהתוו קרקסים אלה והציגו גרסאות קטנות יותר של אותם המופעים. מבחינת האסטרטגיה התחרותית, אפוא, ענף הקרקס לא נראה אטרקטיבי.

היבט מעניין אחר של ההצלחה שנחל קרקס השמש הוא שקרקס זה לא הצליח בזכות משיכת לקוחות מענף הקרקס המצטמק שקהל היעד המסורתי שלו היה ילדים. קרקס השמש לא התחרה באחים רינגלינג ובקרקס ברנום וביילי אלא יצר מרחב שוק חדש ללא מתחרים אשר הפך את התחרות לבלתי רלוונטית. הוא פנה לקבוצה חדשה לגמרי של לקוחות: מבוגרים ולקוחות תאגידיים אשר תמורת חוויית הבידור חסרת התקדים שהציע היו מוכנים לשלם מחיר גבוה פי כמה מזה שגבו קרקסים מסורתיים. כדי לבטא זאת נקראה אחת מהפקותיו הראשונות של קרקס השמש “אנו ממציאים מחדש את הקרקס".
מרחב שוק חדש

קרקס השמש הצליח הודות להבנה שכדי להצליח בעתיד, חברות חייבות להפסיק להתחרות זו בזו. הדרך היחידה להביס את המתחרים היא להפסיק לנסות להביס את המתחרים.

כדי להבין את ההישג של קרקס השמש דמיינו עולם שווקים שיש בו שני סוגי אוקיינוסים: אוקיינוסים אדומים ואוקיינוסים כחולים. האוקיינוסים האדומים מייצגים את כל הענפים הקיימים כיום. זהו מרחב השוק המוּכָּר. האוקיינוסים הכחולים מייצגים את כל הענפים שאינם קיימים היום. זהו מרחב השוק הלא ידוע.

באוקיינוסים האדומים, גבולות הענפים מוגדרים ומקובלים וכללי המשחק התחרותי ידועים.1 כאן מנסות חברות לעלות בביצועיהן על יריבותיהן כדי להשיג לעצמן חלק גדול יותר מן הביקוש. כאשר הצפיפות במרחב השוק גוברת, אפשרויות הרווח והצמיחה קטנות. המוצרים הופכים לסחורות (קומודיטיזציה), התחרות הופכת לאכזרית ומימי האוקיינוס מאדימים מדם.

האוקיינוסים הכחולים, לעומת זאת, הם האזורים המתאפיינים במרחבי שוק שטרם נוצלו, בהיווצרות ביקוש חדש ובהזדמנות לצמיחה רווחית ביותר. לעתים נוצרים אוקיינוסים כחולים הרחק מעבר לגבולותיהם של ענפים קיימים, אך רובם נוצרים מתוך אוקיינוסים אדומים על ידי הרחבת גבולותיהם של ענפים קיימים, כמו במקרה של קרקס השמש. באוקיינוסים כחולים התחרות אינה רלוונטית מכיוון שאין בהם עדיין חוקי משחק קבועים.

תמיד יהיה חשוב לשחות היטב באוקיינוס האדום כדי לגבור על היריבים בתחרות. האוקיינוסים האדומים תמיד יישארו חשובים ותמיד יהיו אחת מעובדות החיים העסקיים. אך כאשר ביותר ויותר ענפים עולה ההיצע על הביקוש, אי־אפשר להסתפק בתחרות על נתחים משוק מצטמק כדי להמשיך לרשום תוצאות עסקיות גבוהות.2 חברות חייבות להרחיק אל מעבר לתחרות. כדי לא להחמיץ הזדמנויות חדשות לרווח ולצמיחה הן צריכות גם ליצור אוקיינוסים כחולים.

לרוע המזל, אוקיינוסים כחולים הם אזורים כמעט בלתי נודעים. העבודה שנעשתה בתחום האסטרטגיה במהלך שלושים השנים האחרונות התמקדה בעיקר באסטרטגיות תחרות באוקיינוסים אדומים.3 התוצאה היתה הבנה טובה למדי של מה שנחוץ כדי להתחרות בהצלחה במים אדומים – ניתוח של המבנה הכלכלי שביסודו של ענף קיים; בחירת עמדה אסטרטגית כגון עלות נמוכה, בידול או מיקוד, והשוואת הביצועים לאלה של המתחרים. קיימים אמנם גם דיונים העוסקים באוקיינוסים כחולים,4 אך ללא הרבה הכוונה מעשית בנוגע לדרכים ליצירתם. בהיעדר מסגרות ניתוח ליצירת אוקיינוסים כחולים ועקרונות לניהול מוצלח של הסיכונים, יצירתם של אוקיינוסים כחולים נותרת בגדר משאלת לב הנראית למנהלים מסוכנת מכדי ליזום מהלך אסטרטגי שיחתור לעברם. ספר זה מספק מסגרות מעשיות וכלי ניתוח העוזרים להגיע לאוקיינוסים כחולים ולשלוט בהם בדרך שיטתית.
יצירה מתמדת של אוקיינוסים כחולים

המונח “אוקיינוסים כחולים" הוא חדש אמנם, אך לא האוקיינוסים הכחולים עצמם. הם היו חלק מן המציאות בעבר כפי שהם חלק מן המציאות בהווה. הביטו מאה ועשרים שנה לאחור ושאלו את עצמכם: כמה מן הענפים הקיימים כיום היו אז בלתי מוּכָּרים? התשובה: ענפים רבים, ביניהם כאלה שבימינו הם בסיסיים, כלל לא התקיימו אז או רק עשו את צעדיהם הראשונים. בין אלה ניתן למנות את ענפי הרכב, הקְלטות המוזיקה, התעופה, הפטרוכימיקלים, שירותי הבריאות וענף הייעוץ למנהלים. כעת הַחזירו את מחוגי השעון רק ארבעים שנה לאחור. שוב נעלמים אינספור ענפים המגלגלים כיום מיליארדי ואף טריליוני דולרים – סחר אלקטרוני; טלפונים סלולריים; מחשבים ניידים; נתבים, מתגים וציוד רשת אחר; תחנות כוח המופעלות בגז; ביוטכנולוגיה; רשתות קמעונאות מוזלות; דואר שליחים מהיר; מיניוואנים; גלשני שלג ובָּר הקפה. לפני לא יותר מארבעה עשורים, כמעט לאף אחד מן הענפים האלה לא היה קיום של ממש.

כעת הזיזו את מחוגי השעון עשרים שנה קדימה, או אולי חמישים, ושאלו את עצמכם כמה ענפים שכיום עוד אינם מוכרים צפויים להתקיים בעתיד זה. אם אפשר לחזות דבר מה על העתיד על סמך ההיסטוריה, התשובה היא שוב שיהיו הרבה כאלה.

המציאות היא שענפי הכלכלה לעולם אינם נותרים בלא שינוי; הם אינם חדלים להתפתח. הפעילות משתפרת, השווקים מתרחבים, ושחקנים מופיעים ונעלמים. ההיסטוריה מלמדת אותנו שאנו רחוקים מלהעריך נכונה את יכולתנו ליצור ענפים חדשים ולהמציא מחדש ענפים קיימים. את שיטת סיווג הענפים הסטנדרטית (Standard Industrial Classification או SIC) של לשכת מפקד האוכלוסין של ארצות הברית, אשר מנתה עשרה מגזרים, החליפה בשנת 1997 שיטת סיווג הענפים הצפון־אמריקאית (North America Industry Classification Standard או NAICS) שבה הוגדל מספר המגזרים לעשרים, דבר ששיקף את התפתחותה של מציאות הכוללת תחומי פעילות חדשים.5 לדוגמה, מגזר השירותים מן השיטה הישנה הורחב כעת לשבעה מגזרים עסקיים, משירותי מידע ובריאות ועד לסיוע סוציאלי.6 לאור העובדה שתכליתן של שיטות סיווג אלה היא סטנדרטיזציה והמשכיות, שינויים אלה הם עדות לכך שההתפשטות של האוקיינוסים הכחולים היתה משמעותית ביותר.

אף על פי כן, החשיבה האסטרטגית המשיכה להתמקד רובה ככולה באסטרטגיות אוקיינוס אדום המבוססות על תחרות. חלק מן ההסבר לכך הוא שאסטרטגיות תאגידיות מושפעות מאוד משורשיהן הנעוצים באסטרטגיה הצבאית. שפת האסטרטגיה עצמה רוויה במושגים צבאיים: “מטה ראשי", “חיילים", “חזיתות". האסטרטגיה שאלה מושגיה היא אסטרטגיה של התמודדות עם יריבים ומלחמה על טריטוריה נתונה, מוגבלת וקבועה.7 אך ההיסטוריה של ענפי הכלכלה מלמדת אותנו שבשונה מאשר במלחמה, עולם השוק מעולם לא היה קבוע. במהלך הזמן שבו ונוצרו אוקיינוסים כחולים. לכן התמקדות באוקיינוס האדום אינה אלא קבלה של הגורם המגביל העיקרי במלחמה – שטח מוגבל והצורך להביס את האויב כדי לנחול הצלחה – והכחשה של היתרון המייחד את העולם העסקי: היכולת ליצור מרחבי שוק חדשים שאין בהם תחרות.
ההשפעה של יצירת אוקיינוסים כחולים

במחקרנו על פעילויות עסקיות חדשות של 108 חברות הצבנו לעצמנו למטרה לכמת את ההשלכות שיש לאוקיינוסים כחולים על צמיחתה של חברה – הן על הכנסותיה והן על רווחיה (ראו תרשים 1.1). מצאנו ש־86 אחוזים מן הפעילויות החדשות היו הרחבות של קו מוצרים קיים, כלומר שיפורים גרידא בתוך גבולות האוקיינוס האדום של מרחב השוק הקיים. אך פעילויות אלה הניבו רק 62 אחוזים מסך כל ההכנסות ולא יותר מ־39 אחוזים מסך כל הרווחים. 14 האחוזים הנותרים מן הפעילויות החדשות היו ניסיונות ליצור אוקיינוסים כחולים. הם חוללו 38 אחוזים מסך כל ההכנסות ו־61 אחוזים מסך כל הרווחים. לאור העובדה שהפעילויות העסקיות החדשות כללו את סך כל ההשקעות שנעשו ביצירת אוקיינוסים אדומים וכחולים כאחד (בלא תלות בהכנסות שבאו בעקבותיהן ובתוצאות מבחינת הרווח, וכולל כישלונות), הביצועים המשופרים שהניבה יצירתם של אוקיינוסים כחולים בולטים לעין. אמנם אין בידינו נתונים על שיעור ההצלחה של יוזמות אוקיינוסים אדומים וכחולים, אך ניכר שיש ביניהן הבדל בביצועים הכוללים.
ההכרח המתגבר ליצור אוקיינוסים כחולים

ישנם כמה כוחות האחראים להתגברות ההכרח ליצור אוקיינוסים כחולים. האצת ההתקדמות הטכנולוגית שיפרה משמעותית את התפוקה ואִפשרה לספקים להציע מערך חסר תקדים של מוצרים ושירותים. התוצאה היא שבמספר גדל והולך של ענפים ההיצע עולה על הביקוש.8 מגמת הגלובליזציה מצטרפת למצב זה ומוסיפה למורכבותו. כעת, עם הסרתן של מגבלות על הסחר בין מדינות ואזורים וזמינותו המיידית של המידע על מוצרים ועל מחירים בכל העולם, נעלמים יותר ויותר שוקי נישה ומקלטים שבהם יכולים מונופולים להמשיך לקיים שליטה בלעדית.9 בעוד שההיצע עולה עם התגברות התחרות העולמית, אין כל ראיות ברורות לכך שהביקוש גדל אף הוא בשיעור מתאים לזה של ההיצע, והסטטיסטיקה מצביעה אפילו על ירידה בגודל האוכלוסייה בשווקים מפותחים רבים.10

התוצאה היא קומודיטיזציה – הפיכתם של מוצרים ושירותים רבים לסחורות – ומצב זה מעצים את מלחמות המחירים ומצמצם את שולי הרווח. מחקרים שבדקו מותגים אמריקאיים בולטים מענפים שונים מאשרים מגמה זו.11 הם מגלים שבקטגוריות מרכזיות של מוצרים ושירותים, הדמיון בין מותגים בדרך כלל עולה, ואנשים בוחרים יותר ויותר בהתבסס על המחיר.12 אנשים כבר אינם מתעקשים כמו בעבר להשתמש דווקא בחומרי הכביסה של טייד (Tide), כפי שלא יקנו דווקא מוצר של קולגייט (Colgate) כאשר זה של קרסט (Crest) נמכר במחיר מבצע, ולהפך. בענפים צפופים יתר על המידה קשה יותר לבדל מותגים, הן כאשר המצב הכלכלי משתפר והן כאשר הוא מידרדר.

מכל הדברים האלה עולה שהסביבה העסקית שבה התפתחו רוב הגישות האסטרטגיות והניהוליות של המאה העשרים נעלמת. מימי האוקיינוסים האדומים הולכים ומאדימים מדם, והדבר מחייב מנהלים לשנות את ההרגלים אשר עדיין רווחים בקרבם ולהפנות יותר תשומת לב לאוקיינוסים הכחולים.
מן החברה והענף למהלך אסטרטגי

איך יכולה חברה להיחלץ מאוקיינוס התחרות האדום מדם? כיצד היא יכולה ליצור אוקיינוס כחול? האם יש גישה שיטתית להשיג זאת ועל ידי כך לקיים לאורך זמן רמת ביצועים גבוהה?

בחיפושינו אחר תשובה לשאלה זו, הצעד הראשון שעשינו היה להגדיר את יחידת הניתוח הבסיסית במחקר שלנו. אופייני בספרות בתחום שהחברה היא זו שמשמשת כיחידת הניתוח הבסיסית לצורך הבנת שורשיה של רמת ביצועים גבוהה. אנשים התפלאו למראה חברות שהצליחו להשיג צמיחה חזקה ורווחית עם שורה מובחנת של מאפיינים אסטרטגיים, תפעוליים וארגוניים. אך השאלה שאנו שאלנו היתה אחרת: האם יש חברות בעלות “מצוינות" או “חזון" אשר נשארות כאלה, חברות שאינן חדלות להפגין ביצועים העולים על המצב בשוק בכללותו ואשר חוזרות ויוצרות אוקיינוסים כחולים?

חשבו, לדוגמה, על הספרים “כיצד להצטיין בניהול" ו"לנצח נבנו".13 רב המכר “כיצד להצטיין בניהול" יצא לאור לפני כשלושים שנה. בתוך שנתיים מאז שיצא לאור החלו כמה מן החברות שנסקרו בו לשקוע בתהום הנשייה: אטארי (Atari), צ'יזברו־פּוֹנְדְ'ס (Chesebrough-Pond’s), דטה ג'נרל (Data General), פלואור (Fluor), נשיונל סמיקונדקטור (National Semiconductor). ספר אחר, Managing on the Edge, הראה ששני שלישים מן החברות למופת שנידונו בספר הקודם איבדו את מעמדן כמובילות בתחומן בחמש השנים שלאחר פרסום הספר.14

הספר “לנצח נבנו" הלך בעקבות קודמו. הוא ניסה להתחקות אחר “הרגליהן המצליחים של חברות בעלות חזון" עם היסטוריה ארוכה של ביצועים מעולים, אך כדי להימנע מן המכשולים של “כיצד להצטיין בניהול" נבדקה כעת ההיסטוריה המלאה של החברות, והניתוח הוגבל לחברות בנות ארבעים שנה ומעלה. גם “לנצח נבנו" הפך להיות רב מכר.

אך שוב נמצא שבבדיקה מדוקדקת יותר מתגלים ליקויים גם בכמה מן החברות “בעלות החזון" שנסקרו ב"לנצח נבנו". כפי שהמחיש הספר Creative Destruction, חלק גדול מן ההצלחה שיוחסה לכמה מן החברות למופת ב"לנצח נבנו" היה תוצאה של ביצועי המגזר שבהן פעלו ולא של החברות עצמן.15 לדוגמה, היולט־פקרד (HP) התאימה לקריטריונים של “לנצח נבנו" בכך שביצועיה עלו על אלה של השוק בכללותו במשך זמן רב. אלא שלאמיתו של דבר, בזמן שביצועיה של HP היו טובים מביצועי השוק בכללותו, אותו הדבר היה נכון לגבי ענף חומרת המחשבים כולו. יתרה מזאת, ביצועיה של HP אפילו לא עלו על אלה של מתחרותיה בתוך אותו הענף. באמצעות דוגמה זו ואחרות מטיל הספר Creative Destruction ספק באמיתותו של הרעיון שאי־פעם בכלל התקיימו חברות “בעלות חזון" עם ביצועים אשר עלו בהתמדה על ביצועי השוק בכללותו.

אם אין חברה שמצליחה לשמור על רמת ביצועים גבוהה לעד, ואם אותה חברה יכולה להיות מבריקה ברגע אחד ולטעות לגמרי באחר, נראה שהחברה אינה יחידת הניתוח הנכונה לחקר שורשיהם של רמת ביצועים גבוהה ושל אוקיינוסים כחולים.

כפי שציינו לעיל, ההיסטוריה מראה גם שבמהלך הזמן ענפים נוצרים ומתפשטים ללא הרף, ושהתנאים והגבולות שבמסגרתם פועלים ענפים אינם נתונים. שחקנים בודדים יכולים לשנותם. חברות אינן חייבות להתחרות זו בזו ישירות בתוך גבולותיו של ענף נתון. קרקס השמש יצר מרחב שוק חדש במגזר הבידור וכתוצאה מכך חולל צמיחה חזקה ורווחית. נראה, אם כן, שלא החברה ולא הענף הם יחידת הניתוח הטובה ביותר כאשר מנסים לחקור שורשיה של צמיחה רווחית.

בהתאם לתובנה זו, המחקר שלנו מראה שהמהלך האסטרטגי, ולא החברה או הענף, הוא יחידת הניתוח המתאימה להסבר היווצרותם של אוקיינוסים כחולים ושל רמת ביצועים גבוהה המתמידה לאורך זמן. מהלך אסטרטגי הוא מערך הפעולות וההחלטות הניהוליות המעורבות ביצירת היצע עסקי יוצר־שוק. חברת המחשבים קומפאק (Compaq), לדוגמה, נקנתה על ידי HP בשנת 2001 וחדלה להיות חברה עצמאית. כתוצאה מכך ייתכן שרבים ישפטו את קומפאק כחברה שלא הצליחה. אך אין בכך כדי לבטל את הצלחתם של מהלכי אסטרטגיית האוקיינוס הכחול שעשתה קומפאק ביצירת ענף השרתים. מהלכים אסטרטגיים אלה לא היו רק חלק מחזרתה המרשימה של החברה לבמה באמצע שנות התשעים של המאה הקודמת, אלא הם גם פתחו מרחב שוק חדש בהיקף של מיליארדי דולרים בענף המחשוב.

נספח א', “הדפוס ההיסטורי הכללי של יצירת אוקיינוסים כחולים", מספק תמונה כללית מהירה של ההיסטוריה של שלושה ענפים מייצגים בארצות הברית המסתמכת על בסיס הנתונים שלנו: תעשיית המכוניות (כיצד אנו מגיעים לעבודה); ענף המחשבים (במה אנו משתמשים בעבודה); וענף בתי הקולנוע (לאן אנו הולכים אחרי העבודה כדי לבלות). כפי שמראה נספח א', אין בנמצא שום חברה או ענף המפגינים מצוינות ללא הפסק. אך נראה שקיים דמיון מפתיע בין מהלכים אסטרטגיים אשר יצרו אוקיינוסים כחולים והובילו למסלולים חדשים של צמיחה חזקה ורווחית.

המהלכים האסטרטגיים שאנו דנים בהם – מהלכים שהניבו מוצרים ושירותים אשר פתחו וכבשו מרחבי שוק חדשים עם קפיצה משמעותית בביקוש – מכילים סיפורים נהדרים על צמיחה רווחית, אך גם על הזדמנויות שהוחמצו על ידי חברות שנתקעו באוקיינוסים אדומים. בנינו את המחקר שלנו סביב מהלכים אסטרטגיים אלה במטרה להבין את דפוס היווצרותם של אוקיינוסים כחולים ורמת ביצועים גבוהה. המחקר המקורי שעשינו בשביל ספרנו סקר לא פחות מ־150 מהלכים אסטרטגיים שנעשו בין השנים 1880 ל־2000 ביותר משלושים ענפים. במחקר בחנו בקפדנות את השחקנים העסקיים בכל אירוע. בדקנו מגוון ענפים – מענפי המלונאות, הקולנוע, הקמעונאות, התעופה, האנרגיה, המחשבים, הטלוויזיה והרדיו והבנייה ועד לענפי הרכב והפלדה. ניתחנו לא רק שחקנים עסקיים מצליחים אשר יצרו אוקיינוסים כחולים אלא גם את מתחריהם הפחות מצליחים.

הן בתוך מהלכים אסטרטגיים נתונים והן בין מהלכים אסטרטגיים שונים, חיפשנו התכנסות לכיוון משותף כלשהו בקרב הקבוצה שיצרה אוקיינוסים כחולים ובקרב השחקנים הפחות מצליחים אשר נלכדו באוקיינוסים האדומים. חיפשנו גם את המאפיינים השונים בשתי הקבוצות. על ידי כך ניסינו לגלות את הגורמים המשותפים המובילים ליצירתם של אוקיינוסים כחולים ואת ההבדלים החשובים המפרידים את אלה שנוחלים הצלחה מאלה שרק שורדים ומאלה שמפסידים ונסחפים בגלי האוקיינוס האדום.

הניתוח שערכנו של למעלה משלושים הענפים אישר שלא הענף ולא מאפיינים ארגוניים כלשהם מסבירים את ההבדל בין שתי הקבוצות. כשהערכנו את המשתנים הענפיים, הארגוניים והאסטרטגיים מצאנו שאוקיינוסים כחולים נוצרו ונכבשו על ידי חברות קטנות וגדולות, על ידי מנהלים צעירים וותיקים, בענפים אטרקטיביים או בלתי אטרקטיביים, על ידי שחקנים חדשים או ותיקים ומבוססים, על ידי חברות פרטיות וציבוריות, על ידי עסקים המשרתים עסקים (B2B) ועל ידי עסקים המשרתים צרכנים (B2C), ועל ידי חברות ממגוון רחב של מדינות.

הניתוח שלנו לא הצליח לאתר שום חברה או ענף שמצוינותם מתמידה לעד. אך מאחורי סיפורי ההצלחה השונים מאוד לכאורה בכל זאת מצאנו דפוס משותף אשר חזר ונשנה במהלכים אסטרטגיים שונים ליצירת אוקיינוסים כחולים ולהשתלטות עליהם. מצאנו אותו אצל פורד בשנת 1908 עם מודל T, בג'נרל מוטורס בשנת 1924 עם המכוניות שעיצובן נועד לעורר תגובות רגשיות; בשידור החדשות בזמן אמת, 24 שעות ביממה, שבעה ימים בשבוע על ידי CNN בשנת 1980; בשרתי קומפאק, בסטארבאקס, בסאותווסט אירליינס (Southwest Airlines), בקרקס השמש, וקרוב יותר לזמננו ב־Salesforce.com – ובעצם בכל שאר מהלכי האוקיינוס הכחול שחקרנו. הגישה לאסטרטגיה ביצירת אוקיינוסים כחולים חזרה על עצמה בעקביות ולאורך זמן בלא תלות בענף. המחקר שלנו ניסה לכלול גם מהלכים אסטרטגיים מפורסמים אשר חוללו מפנים במגזר הציבורי. גם כאן מצאנו דפוס דומה להפתיע. בסיס הנתונים והמחקר שלנו המשיכו להתרחב בעשר השנים שחלפו מאז שראתה אור המהדורה הראשונה של ספרנו, ובמהלך התרחבות זו המשכנו להבחין בדפוסים דומים.
חדשנות ערך: אבן הפינה של אסטרטגיית האוקיינוס הכחול

ההבדל העקבי בין המנצחים למפסידים ביצירת אוקיינוסים כחולים היה גישתם לאסטרטגיה. החברות שנלכדו באוקיינוס האדום פעלו לפי הגישות השגרתיות וניסו להביס את המתחרים על ידי הקמת עמדה שיוכלו להגן עליה בתוך הסדר הקיים בענף פעילותן.16 למרבה ההפתעה, חברות אשר יצרו אוקיינוסים כחולים לא בחנו את עצמן לעומת חברות מתחרות ולא ניסו להשתוות אליהן.17 במקום לנהוג כך הן הלכו בעקבות היגיון אסטרטגי שונה שאותו אנו מכנים חדשנות ערך. חדשנות ערך היא אבן הפינה של אסטרטגיית האוקיינוס הכחול. אנו קוראים לה חדשנות ערך מפני שבמקום להתמקד בהבסת המתחרים היא מתמקדת בהפיכתם לבלתי רלוונטיים על ידי יצירת קפיצה בערך עבור הקונים ועבור החברה עצמה. כך נפתח מרחב שוק חדש שאין בו מתחרים.

בחדשנות ערך, הערך והחדשנות חשובים באותה מידה. ערך ללא חדשנות נוטה להתמקד ביצירת ערך (value creation) בקנה מידה של התקדמויות הדרגתיות, דבר שמשפר את הערך אך שלא די בו כדי לאפשר התבלטות של ממש בשוק.18 חדשנות ללא ערך נוטה להתמקד בטכנולוגיה ולהכניס לשוק מוצרים או שירותים חלוציים באופיים או עתידניים, ולעתים קרובות תוצריה הם מעבר למה שהקונים מוכנים לקבל ומן הדברים שהם מוכנים לשלם תמורתם.19 חשוב להבחין בהקשר זה בין חדשנות ערך לבין חדשנות טכנולוגית וחלוציות שוק. המחקר שלנו מראה שהדבר המבדיל בין מנצחים למפסידים ביצירת אוקיינוסים כחולים אינו טכנולוגיה חדישה וגם לא תזמון הכניסה לשוק. לפעמים גורמים אלה מתקיימים, אבל לעתים קרובות יותר אין זה המצב. חדשנות ערך מתרחשת אך ורק כאשר חברות משיגות תיאום בין חדשנות לבין עמדתן מבחינת התועלת, המחיר והעלות. אם הן אינן מצליחות לעגן את החדשנות שלהן בערך שהן מציעות, החידושים הטכנולוגיים וחלוציות השוק הופכים להיות ביצים אשר בוקעות מאוחר יותר בקנים של חברות אחרות.

חדשנות ערך היא דרך חדשה לחשוב על אסטרטגיה וליישם אותה, והיא מובילה ליצירת אוקיינוס כחול ולהיחלצות מן התחרות. נקודה חשובה היא שחדשנות ערך קוראת תיגר על אחת הדוֹגְמוֹת המקובלות ביותר באסטרטגיה המבוססת על תחרות: שקלול התמורות (trade-off) בין ערך לעלות.20 האמונה הרווחת היא שהברירה העומדת בפני חברות היא או ליצור עבור הלקוחות ערך גדול יותר או להציע ערך סביר ותו לא בעלות נמוכה יותר. האסטרטגיה נראית כאן כבחירה בין בידול לבין עלות נמוכה.21 לעומת זאת, מי שמנסים ליצור אוקיינוסים כחולים חותרים לבידול ולעלות נמוכה בעת ובעונה אחת.

נשוב לדוגמה של קרקס השמש. החתירה הבו־זמנית לבידול ולעלות נמוכה נמצאת בלב לִבּה של חוויית הבידור שהוא יצר. בתקופה שבה הוקם הקרקס התאמצו קרקסים אחרים לא לפגר אחרי מתחריהם ולהגדיל את הנתח שלהם מן הביקוש ההולך ומצטמצם, והם עשו זאת על ידי שיפור ביצועיהם בפעלולי הקרקס המסורתיים. בין השאר כללו מאמציהם ניסיונות לגייס ליצנים ומאלפי אריות מפורסמים יותר – אסטרטגיה שהגדילה את מבנה העלויות שלהם בלי לשנות מהותית את חוויית הקרקס. התוצאה היתה עלויות גבוהות יותר ללא עלייה בהכנסות, והידרדרות מתמדת בביקוש הכולל לקרקס.

מאמצים אלה איבדו כליל את הרלוונטיות שלהם כאשר הופיע קרקס השמש. הוא לא הציג הופעת קרקס שגרתית וגם לא הפקת תיאטרון קלאסית, ולא טרח לעקוב אחר מעשיהם של המתחרים. במקום לציית להיגיון המקובל, החותר לעקוף את המתחרים על ידי הצעת פתרונות טובים יותר לבעיה הקיימת וליצור מופע קרקס מהנה ומלהיב עוד יותר, קרקס השמש ניסה להציע לאנשים את ההנאה והריגוש של הקרקס ובה בעת לשלב במופע את התחכום האינטלקטואלי ואת העושר האמנותי של התיאטרון. קרקס השמש בעצם הגדיר מחדש את הבעיה עצמה.22 על ידי כך שמוטט את הגבולות המפרידים בין תיאטרון לקרקס קנה לעצמו קרקס השמש הבנה חדשה לא רק של קהל לקוחות הקרקסים אלא גם של הלא־לקוחות (noncustomers) של הענף: לקוחות תיאטרון בוגרים.

מהלך זה הוביל לרעיון תיאטרלי חדש לגמרי אשר מוטט את שקלול התמורות (Trade-off) בין הערך לבין העלות ויצר אוקיינוס כחול של מרחב שוק חדש. חִשבו על ההבדלים. קרקסים אחרים התמקדו במופעי בעלי חיים ובדרנים־כוכבים, בהצגת התרחשויות מקבילות בשלוש זירות ובתמחור הכרטיסים לפי מקומות הישיבה. יסודות אלה היו פשוט מובנים מאליהם בקרקסים מסורתיים ואיש כלל לא שאל את עצמו אם הם עדיין רלוונטיים. קרקס השמש נטש את כל היסודות האלה. כעת לא זו בלבד שהלכה וגברה בציבור אי־הנחת מן השימוש בבעלי חיים, אלא מופעי בעלי חיים היו גם המרכיב היקר ביותר בהופעות. עלותם כללה לא רק את בעלי החיים עצמם אלא גם את אילופם, את הטיפול הרפואי בהם, את המתקנים לשיכונים, וכן ביטוח והובלה.

בדומה לכך, בשעה שענף הקרקס המשיך להתמקד בכוכבי הקרקס, בציבור לא עוררו “כוכבים" אלה התעניינות שאפילו התקרבה לזו שמעוררים כוכבי קולנוע וזמרים מפורסמים. גם הם היו מרכיב יקר שהשפעתו על הצופים היתה זניחה. וגם השימוש בשלוש זירות במקביל בוטל. נוהג זה לא רק העיק על הצופים מכיוון שאילץ אותם להעביר את מבטם במהירות מזירה אחת לאחרת, אלא גם הצריך השתתפות של יותר אנשים בהופעה, דבר שמטבע הדברים היו לו השלכות על העלות. ואף על פי שתמחור הכרטיסים לפי מקום הישיבה נראה כמו דרך מוצלחת לחולל הכנסות, התוצאה האמיתית של נוהג זה היתה שהוא הניא את הקהל מרכישת הכרטיסים מאחר שגרם לאנשים לחוש מנוצלים.

מרכיבי הקרקס המסורתיים אשר המשיכו לקסום לקהל גם כעת הצטמצמו לשלושה עיקריים: האוהל, הליצנים, ומופעי האקרובטיקה הקלאסיים כמו רכיבה על חד־אופן ופעלולים. קרקס השמש המשיך אפוא את מופעי הליצנים, אך שינה את סוג ההומור מסלפסטיק להומור בסגנון מתוחכם ומעניין יותר. הוא פעל לשוות הילה של זוהר לאוהל הקרקס – מרכיב מסורתי שדווקא אותו, למרבה האירוניה, החליטו קרקסים רבים לנטוש ולשכור במקומו אתרי מופעים קיימים. קרקס השמש הבין שאוהל הקרקס מיטיב לסמל את הקסם שבקרקס, ולכן עיצב סמל קלאסי זה כך שייראה מהודר מבחוץ, יספק דרגה גבוהה של נוחות מבפנים, ויזכיר את האוהלים של קרקסי העבר המפוארים. באוהל זה לא היו עוד נסורת וספסלים קשים. אמנם נמשכו בו מופעי הלוליינים ופעלולים עוצרי נשימה אחרים, אך תפקידם הצטמצם והם קיבלו אופי אלגנטי יותר בזכות תוספת של מגע אמנותי והיבטים מסקרנים מבחינה אינטלקטואלית.

הודות לכך שנשא את מבטו אל מעבר לגבולות הקרקס, לעבר עולם התיאטרון, התחיל קרקס השמש להציע גם מרכיבים חדשים שלא היו לפני כן חלק ממופעי קרקס מסורתיים, ביניהם עלילה, ויחד איתה יותר עושר אינטלקטואלי, מוזיקה וריקוד אמנותיים, וכן כמה הפקות שונות. גורמים אלה, אשר היו בגדר חידושים גמורים בענף הקרקס, נלקחו מענף בידור חי חלופי – התיאטרון.

בשונה מהצגות קרקס מסורתיות, המורכבות מסדרה של מופעים שאין ביניהם קשר, יצירותיו של קרקס השמש כוללות, בין השאר, נושא ועלילה, המזכירים במידת מה מופע תיאטרון. הנושא אמנם נותר מעורפל (במכוון) אך הוא מקנה למופע הרמוניה ומוסיף לו יסוד אינטלקטואלי, מבלי שהדבר יגביל את הפוטנציאל הטמון בפעלולים. קרקס השמש גם שאב רעיונות ממופעי ברודוויי. לדוגמה, הוא הפיק מופעים שונים במקום לדבוק במופע יחיד שנועד לכל הקהלים. כמו במופעים בברודוויי, גם כל הפקה של קרקס השמש מלווה במוזיקה מקורית אשר נבחרת בקפידה ומובילה את ההופעה, את השימוש בתאורה ואת רגעי ההתרחשויות, במקום להפך. המופעים כוללים ריקוד מופשט ורוחני, רעיון שנלקח מן התיאטרון ומן הבלט. על ידי הכנסת יסודות אלה להיצע שלו יצר קרקס השמש מופעים מתוחכמים יותר.

יתרה מזאת, על ידי כך שאימץ את רעיון ריבוי ההפקות ונתן לאנשים סיבה לבוא לקרקס לעתים קרובות יותר, השיג קרקס השמש עלייה דרמטית בביקוש.

בקיצור, קרקס השמש הציע את היסודות הטובים ביותר של עולם הקרקס ושל עולם התיאטרון וצמצם את כל שאר היסודות או פשוט ביטל אותם כליל. על ידי כך שהציע תועלת חסרת תקדים יצר קרקס השמש אוקיינוס כחול והמציא צורה חדשה של בידור חי השונה בבירור הן ממופעי קרקס מסורתיים והן מהצגות תיאטרון מסורתיות. בה בעת, על ידי היפטרות מן המרכיבים היקרים ביותר של הקרקס, עלה בידו לצמצם דרמטית את מבנה העלות שלו ולהשיג הן בידול והן עלות נמוכה בעת ובעונה אחת. בתמחור הכרטיסים נקט קרקס השמש גישה אסטרטגית לעומת מחירי ההצגות בתיאטרון: הוא העלה את רמת המחירים בענף הקרקס פי כמה, אך מחירים אלה עדיין נראו מושכים לקהלי הצופים המבוגרים אשר היו רגילים למחירי הכרטיסים לתיאטרון.

תרשים 1.2 ממחיש את הדינמיקה בין הבידול לבין העלות הנמוכה שביסוד חדשנות הערך.

כפי שמראה תרשים 1.2, יצירת אוקיינוסים כחולים היא תהליך המפחית את העלויות ובה בעת מעלה את הערך עבור הקונים. כך מושגת קפיצה בערך הן עבור החברה והן עבור הקונים. הערך עבור הקונה נעוץ בתועלת ובמחיר שמציעה החברה לקונה, ואילו הערך עבור החברה נעוץ במחיר ובמבנה העלות שלה. לכן חדשנות ערך מושגת רק כאשר שורר תיאום נכון בין מנגנון התועלת של החברה, המחיר ופעילויות העלות. אך כדי שחדשנות הערך לא תהיה אירוע חד־פעמי, אנשים העובדים בחברה ואיתה חייבים לתמוך בה. אם כן, כדי שחדשנות הערך תהיה אסטרטגיה שתוכל להתמיד בה לאורך זמן, נחוץ תיאום בין התועלת לחברה, לבין המחיר, לבין העלות ולבין האנשים. גישה מערכתית כוללת זו היא שבעטייה חדשנות הערך נעשית אסטרטגית ולא רק מערכתית או פונקציונלית.

לעומתה, חדשנות כמו זו שעשויה להופיע בייצור אפשר להשיג גם ברמה התת־מערכתית, בלי להשפיע על האסטרטגיה הכוללת של החברה. חדשנות בתהליך הייצור, לדוגמה, יכולה להקטין את מבנה העלויות של החברה וכך לחזק את אסטרטגיית ההובלה בעלויות שלה בלי לשנות את התועלת שהיא מציעה. חדשנות מסוג זה יכולה אמנם לעזור להבטיח ואפילו לשפר את עמדתה של החברה במרחב השוק הקיים, אבל גישה תת־מערכתית כזו על פי רוב אינה יוצרת אוקיינוס כחול של מרחב שוק חדש.

מבחינה זו, חדשנות ערך היא רעיון מובחן אשר עוסק באסטרטגיה המקיפה את כל מערך פעילויותיה של החברה.23 חדשנות ערך תובעת מחברות לכוון את המערכת בכללותה לעבר השגת קפיצה בערך, הן עבור הקונים והן עבור עצמן. בהיעדר גישה משולבת כזאת, החדשנות נותרת נפרדת מאסטרטגיית הליבה.24 תרשים 1.3 מציג את המאפיינים העיקריים של אסטרטגיות אוקיינוס אדום ואוקיינוס כחול.

אסטרטגיית אוקיינוס אדום, המתבססת על תחרות, מניחה שהתנאים המבניים בענף נתונים ושחברות חייבות להתחרות במסגרתם. הנחה זו מבוססת על מה שמכנים חוקרים השקפה “סטרוקטורליסטית", או “דטרמיניזם סביבתי".25 חדשנות ערך, לעומת זאת, מתבססת על ההשקפה שגבולות השוק ומבנה הענף אינם נתונים, ושפעולותיהם ואמונותיהם של שחקנים בענף יכולים לשנותם. להשקפה זו אנו קוראים ההשקפה ה"רקונסטרוקציוניסטית". באוקיינוס האדום בידול מגדיל את העלויות מכיוון שחברות מתחרות בו במסגרת כללים שכל השחקנים בענף מאמינים שלפיהם יש לפעול. כאן הברירות האסטרטגיות העומדות בפני חברות הן לחתור או לבידול או לעלות נמוכה. אך בעולם רקונסטרוקציוניסטי, המטרה האסטרטגית היא לבסס כללי התנהגות חדשים וליצור אוקיינוס כחול על ידי חיסול שקלול התמורות הקיים בין ערך לעלות. (לדיון נוסף בנושא זה ראו את נספח ב', “חדשנות ערך: אסטרטגיה מנקודת ראות רקונסטרוקציוניסטית".)

קרקס השמש חרג מכללי הפעילות המקובלים של ענף הקרקס והשיג הן בידול והן עלות נמוכה על ידי בנייה מחדש של יסודות אשר חרגו מגבולות הענף הקיים. אם כך, לאחר כל מה שסילק, צמצם, הגדיל ויצר, האם קרקס השמש הוא בכלל קרקס? או האם הוא תיאטרון? ואם הוא תיאטרון, לאיזו סוגה (ז'אנר) הוא משתייך? האם זהו מופע ברודוויי, אופרה או בלט? לא ברור; קרקס השמש לקח יסודות מכל החלופות האלה ובנה מהם דבר חדש. התוצאה היא קצת מכל אחת מהן ובה בעת אינה אף אחת מהן בדיוק. קרקס השמש יצר אוקיינוס כחול של מרחב שוק חדש ללא מתחרים.
גיבוש ויישום של אסטרטגיית אוקיינוס כחול

האמונה הרווחת היא שכאשר חברות חורגות אל מעבר למרחב הפעילות הקיים של הענף, סיכויי ההצלחה שלהן נמוכים יותר,26 אך התנאים הכלכליים הם אלה שמכתיבים את ההכרח שביצירת אוקיינוסים כחולים. הבעיה היא כיצד להצליח באוקיינוסים הכחולים. איך יכולות חברות להגדיל ככל האפשר את ההזדמנויות ובה בעת למזער את הסיכונים הכרוכים בגיבוש וביישום של אסטרטגיית אוקיינוס כחול? אם אינכם מבינים את העקרונות המגבירים את ההזדמנויות וממזערים את הסיכונים שמאחורי יצירת אוקיינוסים כחולים וכיבושם, סיכויי הכישלון של יוזמת אוקיינוס גדולים יותר.

מובן שאין ושלא יכולה להיות אסטרטגיה חפה מסיכונים.27 אסטרטגיה כרוכה תמיד הן בהזדמנויות והן בסיכונים, בין שמדובר ביוזמת אוקיינוס אדום ובין שביוזמת אוקיינוס כחול. אך כיום הנטייה בשטח היא במובהק לצד הכלים ומסגרות הניתוח שתכליתם הצלחה באוקיינוסים אדומים. כל עוד זה יישאר כך ימשיכו האוקיינוסים האדומים לשלוט בסדר היום האסטרטגי של חברות אפילו כאשר ההכרח העסקי ליצור אוקיינוסים כחולים נעשה דוחק מאי־פעם. אולי זהו ההסבר לכך שעל אף הקריאות הנשמעות להתפשט אל מעבר לגבולות המרחב הקיים של ענפי פעילותן, חברות עדיין לא התחילו לאמץ המלצות אלה ולפעול לפיהן ברצינות.

ספר זה מנסה לטפל בחוסר איזון זה על ידי הצעת מתודולוגיה אשר תומכת בתזה שלנו. אנו מציגים בספר את העקרונות ואת מסגרות הניתוח להצלחה באוקיינוסים כחולים.

פרק 2 יציג את הכלים ואת המסגרות לניתוח החיוניים ליצירת אוקיינוסים כחולים ולהשתלטות עליהם. פרקים אחרים אמנם מציגים כלים נוספים לפי הצורך, אך שיטות הניתוח הבסיסיות שיוצגו בפרק 2 ישמשו אותנו בכל שאר הספר. חברות יכולות ליזום שינויים ולחולל אותם ברמת יסודות הענף או השוק שבהם הן פועלות על ידי שימוש מכוון בכלים ובמסגרות אלה, אשר פותחו לאור בעיות ההזדמנות והסיכון בהקשר של אסטרטגיות אוקיינוס כחול. הפרקים שלאחר מכן מציגים את העקרונות אשר מובילים להצלחה בגיבוש וביישום אסטרטגיית אוקיינוס כחול, ומוסבר בהם כיצד נכון להשתמש בהם, הלכה למעשה, לצד כלי הניתוח. יש ארבעה עקרונות מנחים לניסוח אסטרטגיית אוקיינוס כחול. פרקים 3 עד 6 מטפלים בהם, כל אחד בתורו. פרק 3 מזהה את הדרך שבה ניתן ליצור באופן שיטתי מרחבי שוק ללא מתחרים בענפים רבים ושונים, ועל ידי כך להחליש את סיכון החיפוש. הוא מלמד כיצד להפוך את התחרות לבלתי רלוונטית על ידי חציית ששת גבולות התחרות הרגילים כדי לפתוח אוקיינוסים כחולים עם חשיבות מסחרית. שש הדרכים מטפלות בבדיקתם של ענפים חלופיים, קבוצות אסטרטגיות, קבוצות קונים, מוצרים ושירותים משלימים, בבירור האוריינטציה הפונקציונלית או הרגשית בענף, ואפילו במבט קדימה בזמן.

פרק 4 מראה כיצד לבנות את תהליך התכנון האסטרטגי של חברה כדי להיחלץ מגבולות השיפור ההדרגתי והמצטבר כדי ליצור חדשנות ערך. הוא מציג חלופה לתהליך התכנון האסטרטגי הקיים, אשר נתון לעתים קרובות לביקורת שלפיה הוא אינו יותר מתרגיל בעיבוד מספרים שכובל חברות לביצוע שיפורים קטנים והדרגתיים בלבד. עיקרון זה נוגע בסיכון התכנון. בפרק זה אנו נוקטים גישה של המחשה חזותית אשר מעודדת התמקדות בתמונה הכוללת במקום לשקוע במספרים ובז'רגון, וזאת כדי להציע תהליך בן ארבעה שלבים שבו ניתן לבנות אסטרטגיה המחוללת הזדמנויות ליצירת אוקיינוסים כחולים ולניצולם.

פרק 5 מראה כיצד להביא אוקיינוס כחול לגודלו המרבי. כדי לאפשר לכם ליצור את השוק הגדול ביותר לביקוש החדש, פרק זה מערער על הנוהג המקובל של חתירה לפילוח עדין יותר למגזרי שוק במטרה לשפר את ההתאמה להעדפותיהם של לקוחות שונים. נוהג זה מוביל לעתים קרובות לשוקי מטרה קטנים והולכים. פרק זה מראה כיצד במקום לנהוג כך ניתן לרכז ולצבור את הביקוש לא על ידי התמקדות בהבדלים המפרידים בין קהלי לקוחות, אלא על ידי בנייה על היסודות החזקים של המשותף ללא־לקוחות כדי להביא לגודלם המרבי את האוקיינוס הכחול שנוצר ואת הביקוש החדש שמופיע, ועל ידי כך למזער את סיכון הגודל.

פרק 6 מפרט כיצד צריכה להיבנות אסטרטגיה המאפשרת לא רק להציע קפיצה בערך עבור רוב הקונים אלא גם לבנות מודל עסקי אשר ישיג צמיחה רווחית ויקיים אותה לאורך זמן. הוא מראה כיצד אתם יכולים להבטיח שהחברה שלכם אכן תבנה מודל עסקי אשר ירוויח מן האוקיינוס הכחול שייווצר. פרק זה מטפל בסיכון המודל העסקי. הוא מפרט את סדר הפעולות שבו יש ליצור אסטרטגיה אשר תבטיח שגם עבורכם וגם עבור לקוחותיכם יצירת הנוף העסקי החדש תהיה בגדר זכייה. אסטרטגיה כזאת נבנית לפי סדר מסוים: תועלת לקונה, מחיר, עלות ואימוץ.

פרקים 7 עד 10 פונים לדון בעקרונות אשר מקדמים יישום אפקטיבי של אסטרטגיית אוקיינוס כחול. פרק 7 מציג את מה שאנו מכנים מנהיגות של נקודת מפנה (tipping point leadership). מנהיגות של נקודת מפנה מראה למנהלים כיצד לגייס את הארגון ולהתגבר על מכשולים ארגוניים מרכזיים אשר חוסמים את יישום אסטרטגיית האוקיינוס הכחול. פרק זה דן בסיכון הארגוני ומפרט כיצד יכולים הן מנהיגים והן מנהלים להתגבר על מכשולים קוגניטיביים, על מכשולים הנוגעים למשאבים ולמוטיבציה ועל המכשולים הפוליטיים, חרף מגבלות הזמן והמשאבים ביישום אסטרטגיית האוקיינוס הכחול.

בפרק 8 אנו טוענים שיישום האסטרטגיה חייב להיות חלק ממנה. גישה זו עוזרת לעורר אנשים בכל הדרגים בארגון לפעול לאור אסטרטגיית האוקיינוס הכחול וליישם אותה בצורה שניתן להתמיד בה לאורך זמן. פרק זה מציג את מה שאנו מכנים תהליך הוגן. מכיוון שאסטרטגיית אוקיינוס כחול נוטשת בהכרח את המצב הקיים, פרק זה מראה כיצד תהליך הוגן מקל הן את בניית האסטרטגיה והן את יישומה על ידי כך שהוא מקדם את שיתוף הפעולה מרצון של אנשים אשר נחוצים ליישומה של אסטרטגיית אוקיינוס כחול. פרק זה דן בסיכון הניהול הקשור בגישות ובהתנהגויות של בני אדם. אלה כוללים את כל מי שמעורבים במהלך, בתוך הארגון ומחוצה לו – הן את עובדי הארגון והן את מי שעובדים איתו.

פרק 9 הוא פרק חדש אשר נוסף למהדורה מורחבת זו ומטפל בעניין התיאום הכולל ובתפקיד המכריע שהוא ממלא ביכולתה של האסטרטגיה להתקיים לאורך זמן. אנו מציגים בו מסגרת פשוטה אך מקיפה לפיתוח ולתיאום של שלוש הצעות האסטרטגיה, החל בערך, המשך ברווח וכלה באנשים. פרק זה עוסק בשאלה כיצד להתמודד עם סיכון הקיימוּת. הוא אמנם מתחיל בחשיבות התיאום בכל אסטרטגיה, כחולה או אדומה, כדי לאפשר לה להתקיים לאורך זמן, אך הוא מראה כיצד פועל התיאום בהקשר של אסטרטגיית אוקיינוס כחול, וממחיש זאת בעזרת מקרי מבחן מנוגדים של הצלחה וכישלון.

פרק 10 עוסק בנושא החידוש ובהיבט הדינמי של אסטרטגיית האוקיינוס הכחול, הן ברמה העסקית והן ברמה התאגידית של גופים עם פעילות עסקית מגוונת. כאן אנו מרחיבים את הדיון המקורי שלנו בשאלה כיצד לנהל פעילות עסקית אחת או את כל הפעילויות העסקיות של החברה לאורך זמן וכיצד לעקוב אחריהן לאורך זמן כדי להשיג רמת ביצועים גבוהה ומתמדת. הנושא החשוב שבו מטפל דיון זה הוא ניהול סיכון החידוש אשר נועד לאפשר לאסטרטגיית האוקיינוס הכחול להתבסס כתהליך החוזר על עצמו ולא להיות התרחשות חד־פעמית. פרק זה מראה כיצד יכולות אסטרטגיות אוקיינוס אדום וכחול להשתלב ולהשלים זו את זו בהקשר של ניהול הפעילויות העסקיות במהלך תקופה ממושכת.

תרשים 1.4 מראה את שמונת העקרונות המובילים להצלחה בגיבוש וביישום אסטרטגיית אוקיינוס כחול ואת הסיכונים אשר מוחלשים הודות לעקרונות אלה.

אנו מסיימים את המהדורה המורחבת שלנו בפרק אחרון חדש שבו אנו ממקדים את מבטנו בעשר מלכודות האוקיינוס האדום השכיחות ביותר אשר מונעות מארגונים להפליג אל מחוץ למים האדומים גם כאשר בכוונתם להרים עוגן ולהפליג למים כחולים. בפרק זה אנו עוסקים ישירות בדרכים להימנע מכל אחת מן המלכודות האלה. אנו מצביעים על התפיסות המוטעות שמאחורי מלכודות האוקיינוס האדום ומתקנים אותן כדי להבטיח לא רק שאנשים יחזיקו בתפיסות הנכונות אלא גם שישתמשו כיאות בכלים של אסטרטגיית האוקיינוס הכחול אשר יובילו להצלחה ביישומה.

הבה נעבור עתה לפרק 2, שבו אנו מפרטים את הכלים והמסגרות הבסיסיים לניתוח שבהם נשתמש לכל אורך הספר כשנעסוק בגיבוש וביישום אסטרטגיית אוקיינוס כחול.

אין עדיין תגובות

היו הראשונים לכתוב תגובה למוצר: “אסטרטגיית האוקיינוס הכחול”